（Performance Related Pay，简称PRP），又称薪绩效工资.是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。

优点

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨；是否有利于实现企业的战略目标；是否能提高企业的绩效；只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

影响因素

1.绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。

2.在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%。

3.整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。

4.在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

改进完善

改进形式

1.每年一次结清绩效工资的加薪总额；

2.把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。

完善办法

1.必须有精确测量业绩的方法和手段；

2.至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；

3.必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；

4.对绩优员工能提供改善和提升的机会。

实施注意

目前，由于很多企业本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理的对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，应该考虑以下几个方面：

绩效加薪成功的前提

尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并不很成功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷风热潮，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影响同事之间的团结与合作。

要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一、必须有一套科学合理的绩效评估制度；第二、企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。

绩效加薪幅度

通常我们做绩效加薪时，有两个方面需要考虑：

其一，员工的绩效加薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩效加薪预算。因为，绩效加薪是影响未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过去的业绩。而分红、奖金等其它可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。

其二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响，因为薪资的增长要通过未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有竞争力的。

根据绩效确定绩效加薪

绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。所以绩效加薪的增幅和调整薪资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。

绩效加薪的时效性

从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种：

第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。

第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主管工作量过大，但是能够容易减轻管理负担。实践中，大多数企业是采用的第二种方式。

尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔12个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到18个月~24个月也很正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样就可以保持绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔12个月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利等等。

绩效加薪的公平性

很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效的， 例如： 普调，由于生活费用的提高而进行的薪资调整； 公平加薪，如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平； 基于薪酬竞争力的加薪，因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平； 基于挽留的加薪，如员工被挖脚了等。这类加薪不是基于绩效和贡献的，我们不能称之为绩效加薪，而只能称之为“公平加薪”可能更为合适。

绩效加薪的保密性

实际工作中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司对员工相互之间打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力。