由众多人组成、从而比个人复杂得多的企业，在其发展过程中不可能不经受任何磨难和危机。当组织遭受挫折，尤其是重大危机时，组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质，就是组织再生能力。组织再生能力不同的企业，区别就在于：一些企业在经受重创后从此没能再起来；另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来，反败为胜。

重要性

组织再生能力 (Rebirth Capacity of Organization)：成就百年企业的核心素质

定义

事实上，现在活跃于市场中的所有明星企业，尤其是那些戴着“长寿”桂冠的企业，无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机，甚至是严重的危机，如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素，就是其“组织再生能力”。

取决因素

认为，企业的“组织再生能力”主要取决于以下几个因素：

在到达“红线”前的警醒力

即使是看上去难以挽回的癌症，如果在早期发现，患者仍然很有希望逃离死亡线。企业要想避开厄运，必须能够在还来得及的时候警醒，并下决心动大手术，以根治多年形成的积患。有不少的人对待自己身体不适的态度是，简单处理或不加理睬。他们过分自信其健康水平，似乎大病大灾都是为别人准备的,结果失去了最佳治疗期。企业在走向失败的过程中往往已显现出多方面的征兆，只要尽早注意，尽早行动，挽回局面并不困难。真正的问题在于，企业在已经意识到问题存在的情况下，常常对于对问题的严重性认识不足，另外，由于诸多障碍，解决起来难度很大，于是就寄希望于情况会自动好起来，或是采取一些“吃去痛片”之类治标不治本的措施，最终导致“蚁穴崩堤”，病入膏肓。

企业领导人的信心和变革领导能力

领导人对于一个企业功败垂成的重要性，无论怎样强调都不过分。尤其是当企业面临危难之际，一位企业领导人翻手就会葬送一个企业，覆手就会挽救一个企业。正因如此，在全球企业界广为流传着亚科卡（拯救克莱斯勒）、乔治·费舍尔（拯救柯达）、郭士纳（拯救IBM）等许多人的故事。当年，张瑞敏接手海尔时，这个共有 800人的厂子,年销售收入仅300多万元,固定资产500万元,而年亏损高达147万元。84年一年内就换了四任厂长，经营状况之差可以用一件广为人知的事来说明，即工人们习惯于在车间就地解决大小便问题，因此整个车间臭气熏天。没有张瑞敏入主，这样一个厂子的命运会怎样？被宣布破产，或被卖给私营企业，或是被兼并，都没人会觉得奇怪。

企业领导人的任用机制

在对企业成败的原因分析中，任何时候都不能完全排除环境因素、偶然性的运气因素的影响。但在所有成功渡过难关的企业中，一定有一位优秀的领导人和一批追随其后的优秀骨干。正因如此，柳传志在其管理三大法宝中将“搭班子”放在首位。柳传志认为，一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍（另外两大法宝）都做不出来。尤其当企业处于生死攸关之时，企业的任用机制能否保证选拔或聘用一位能够力挽狂澜的一把手，就成为企业能否过关的关键。

企业核心竞争模式的“活化”和再造能力

企业的重大危机多来自于：那些过去曾多次为企业带来成功的技术模式、经营模式和文化模式及其付产品，具体而言，就是我们现在热衷于谈论的“核心竞争力”。一种经过多次检验成功的模式会在企业中得到强化，并逐渐凝结成为代表该企业特色的、难以为其他企业模仿的东西，它影响着企业管理者及员工的思维和态度，进而影响到企业重大决策的走向和人们的行为选择。当这一模式正处于和市场及其他环境因素相适应的阶段时，它就成为企业的强有力的“核心竞争力”；但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。因为即使企业一部分人能够意识到不适应性的出现，但由于其在企业中长期所处的至高无上的地位，以及刻在许多管理者和员工心中根深蒂固的印迹，所以改变起来反而最为困难。这就是IBM在八十年代后期与九十年代初期出现危机的主要原因，也是其他许多公司失败的原因。所以在遭遇危机时，企业能否迅速反省到其原有竞争模式的致命缺陷及危害，并迅速抛弃不再适应市场变化的原有核心模式，进而迅速学习并建立与市场相适应新竞争模式，就成为其能否再生的重要因素。

组织预警能力、组织领导人以及组织学习与变革能力在“组织再生能力”中占据关键地位。当然还有一些因素也影响着“组织再生能力”。如企业现有的技术能力，业务能力，员工对企业的归属程度（尤其是否有一批“死心踏地”的骨干愿意与企业共存亡）等。特别需要提到的是企业的财务状况，尤其是现金流。事实上，许多企业正是死在资金流断裂上。企业在快速发展过程中过度依赖借贷，甚至到了借贷还贷的地步。结果使企业变得非常脆弱，稍有闪失，就会导致企业猝死。此外，企业再生常常意味着战略转移和竞争模式的变革，如果没有一定量的现金作保障，只能是“巧媳难为无米之吹”，一切都没从下手。

植物组织培养

〈广义〉又叫离体培养，指从植物体分离出符合需要的组织.器官或细胞，原生质体等，通过无菌操作，在人工控制条件下进行培养以获得再生的完整植株或生产具有经济价值的其他产品的技术。

〈狭义〉组培指用植物各部分组织，如形成层.薄壁组织.叶肉组织.胚乳等进行培养获得再生植株，也指在培养过程中从各器官上产生愈伤组织的培养，愈伤组织再经过再分化形成再生植物。