上一讲分享了生态建设和运营的逻辑，PC时代的生态建设遵循流量经济，也就是卖产品的逻辑，移动和AI时代遵循卖服务的逻辑。接下来智慧运营的部分将从运营在数字化体系的位置，智慧运营的主要类别，逐一分析。运营是一个非常庞大的体系，个人认知有限，虽百万字也不能窥其本质，仅将个人观点分享以共勉。
这一篇的新运营的起点：时代的逻辑。只有理解当下这个时代，明白只有时代的企业，没有企业的时代，运营才能得以真正的施展。
数字化时代的技术快速迭代，由此引发的商业模式发展浪潮非常迅速，“过去仍在，未来已来”是对当下传统企业最恰当的表述 。
以零售业为例：我认为以苏宁和国美为代表的零售店及之前的模式为1.0模式，BAT在PC时代的模式是2.0模式，移动时代阿里和拼多多的模式为3.0模式，而已经到来的IoT主导的生态模式为4.0模式。1.0和2.0就是仍在的过去,3.0为当下凶猛发展的模式，4.0就是已来的未来。
由于我国复杂多变的地理环境和经商环境，所以构成了一个1.0、2.0、3.0和4.0同时出现的现象，四浪叠加，前所未有。
一、时代的逻辑
1.0时代，由于物质严重短缺，相当长的一段时间，人类社会都处在一个连续稳步发展的阶段，这就是我们熟知的互联网前的那个时代。这个阶段只要你生产，绝大多数产品都会有不错的销量，如果借助中心化的媒体像报纸、广播和电话、电视进行洗脑，还会积累所谓的品牌知名度，这个阶段的品牌，是结果，洗脑的结果。
但是从互联网诞生开始，一方面高度中心化的媒介不再是人类认知商品的唯一渠道，另一方面生产效率得到了极大提高，物质开始逐渐过剩，到移动互联时代已经达到了极为过剩的阶段，也就是2.0和3.0阶段。相比于1.0阶段，2.0和3.0的时间周期严重压缩，而我们现在正在从3.0向4.0跨越。
1. 时代的企业
四浪叠加、产能严重过剩、周期严重压缩、人和物进入高度连接的状态中……这些趋势会更加严峻，也就是我们正无限接近于奇点临近的这个点。整个社会正在从一个相对确定的、连续的社会飞速跨越向不确定的、非连续性的社会。对社会的发展、企业的发展而言，最直观的现象就是赶上趟的会呈现出指数级发展、错过的会秒死。
也就是说你的战略目标和运营逻辑要极为匹配才行，用正确的方向匹配极为准确的做事方式，这是我们必须探讨智慧运营的第一个重要的原因。
在这样一个历史背景下，由于中国企业的发展周期被极大的压缩，中国的企业被划分为三大阵营：
第一类是积极进行高阶模式探索的企业，例如4.0阶段的创业者。越是探索高阶阶段模式的企业，发展周期被压缩的情况越严重，和所谓的“狗命”一样，美国市场7年的发展在国内市场1年就可以赶超。这样的企业一旦进入正确的轨道，就会产生超指数级的发展速度，方向的正确性在这样的企业尤为重要，所以创始人的认知能力和思考能力就极为重要。
第二类就是极其保守的那一类，待在低阶阶段不愿突破的企业，越是这样，死亡的速度也就越快。这样的企业大多数是规模经济的产物，如果一条生产线每年可以产生100万的稳定利润，两条就有200万利润的话，我只要进行简单的维持和复制，就会有不错的稳定收入来源和预期的成长。
最具探讨价值的是第三类企业，他们是从传统中积极探索新生的这一类，例如1.0的企业，由于地域、政治、发展不均衡等原因，2.0、3.0并没有对他们的发展形成撕裂，目前依然维持着较为健康的现金牛业务。
但同时，由于发展周期越来越短，整个社会和经济都处于新的变革重构中，企业也感受到了趋势、新事物、新技术对业务的冲击，作为1.0时代商业嗅觉最为灵敏的庞然大物，已经嗅到了死亡的威胁，怎么跨越2.0和3.0，在4.0里找到第二曲线，成为第三类企业最大的挑战。这是我么必须探讨智慧运营的第二个重要原因，企业目标跨越非连续的时候，企业的运营是否也跟上了时代的步伐。
当然，也有部分1.0的企业步伐缓慢，试图在2.0和3.0中寻找生存空间，因为相比4.0的不确定性，2.0和3.0已经是确定性的产物，从战略的角度讲，一家成熟期的企业，追求不败更为重要。实际上，这类企业本质上和第二类没有太大的区别。不败的核心精髓不是不作为，而是用不影响主体发展的“少量”投入，打破既有的平衡态，寻找更多可选择权。
四浪叠加和极短的发展周期再一次叠加，演变出前所未有的复杂形态。不管那个阶段，都只有时代的企业，没有企业的时代。
2. 运营复杂网络的也必须是复杂网络
在这样一个复杂而又快速迭代甚至演化的市场上，形成一套符合演化逻辑本身打法的运营支撑体系就尤为重要。
因为生态本身是一张正向、庞大、立体、自我快速演化的复杂协同网络，互联网生态的复杂性更是指数级的，能高效运营这张大网的，也必须是复杂网络。也就是说企业组织内部的运营，也必须是一张复杂网络，这是智慧运营可以有效支撑生态建设的大前提。
什么是运营？简单的讲，运营就是正确的做事。战略给你一个正确的方向，运营的主要工作就是把这件事做成。因为战略本身不具备任何竞争力，它只是一个方向而已，所有在船上的人都可以看到这个方向，因此智慧运营或者生态化的运营能力，就成为企业成功的关键。
1. 智慧运营的三大工作和三大工程
广义的智慧运营，至少包含三大工作和三大工程，三大类工作主要是企业业务方面的运营。以保险公司为例：主要是保险业务的运营、非保险业务的运营等等。企业公共运营部分的运营，主要包括人力运营，财务运营，运营管控等等。
承袭前面关于数字化未来的讨论，第三类是生态的运营，包括在价值创新引擎部分必要的价值传递部分，在规模增长引擎部分必要的规模运营，在利润引擎方面必要的利润引擎。如图2横轴部分。
值得强调的是，对于原生互联网企业，并不存在业务运营和生态运营之分，因为生态本身就是业务。IAB物智链目前更新的整套内容是服务于传统保险业数字化转型的，所以才有此拆分。
三大工程主要指针对三大业务所必须完善建设的企业运营支撑能力，前台部分主要是触点、渠道两大类；中台主要是业务中台，数据中台和工作流等等；后台包括技术和数据。
有时候，为了简化分析过程，也将企业运营部分全部统一为一大类工作，即企业运营。其中，狭义的互联网生态运营，主要是针对X这一类别，见图3。
2. 生态运营所处的位置
以保险业主导的大健康生态建设，企业数字化升级与转型，至少要从五大体系进行规划，包括核心价值方面，例如大健康生态为用户健康规划提案的能力，也就是我一直强调的价值创造的部分，可以理解为生态的建设。
第二个是支撑价值创新创造并将价值有效传递出去的部分，即运营体系，重在强调将第一部分创造的价值传递给社会，并获得社会认同，进而产生交互，从而获得反馈闭环自我演化服务能力。
另外三部分分别是技术体系、人才体系和组织与流程体系，为整个生态建设的底层支撑部分。
以上，是智慧运营的全局以及我们重点论述的生态运营在这个全局中的位置。
为行业尽绵薄之力！全文完，希望对你有启发~
