早期的一批创业者，开了一个局，这是一个“1”，但能做多大，在1后面能做出多少个0出来，这需要以后加入的很多能人一起创造出来。企业要发展，要做大做强，一定要引入人才，把企业的骨干力量持续做大。但一个问题来了：能人引入进来，如何和最初的团队达成融合？这是很多企业在发展过程中都会遇到的问题。在这里，我有一个建议：要突破这个瓶颈，需要在激励制度的设计上下功夫，就是要准备一个大的股权池，无论老员工还是后来者，都能企业价值的持续增长中获益，这样才能保证一个良性循环。
创业首先是一个马拉松，没有十年八年，是出不了结果的。创业又像是一个接力赛，需要新鲜血液产生一波一波的动力。所以，创业就是以百米冲刺的速度，一波接一波地跑马拉松。如果没有这些新人加入，永远是那一批老人去跑马拉松，那不是没跑多远被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企业要有一种良好的激励机制，使得你在每一个阶段，都能够有一批人，能接过这个接力棒，继续往下跑。
如果没有良好的激励机制，新老团队的磨合就会出问题。新的力量进入老的团队，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好的搅拌，咖啡永远是咖啡，牛奶永远是牛奶，喝起来肯定不是个味儿。很早进入了公司的人会把自己看成最早一批的“元老”，担心新人会取代自己的地位，可能会对产生一种强烈的排斥情绪。新人会觉得自己能力更强，为什么元老们能够心安理得的享受股权，自己只能挣那份年薪？这两种想法一直不解决，会在公司形成一个个独立的小团体，让两拨人渐行渐远。
所以，我觉得企业要建立一种价值观。首先，我们认可早期员工的价值，你可以拿到最早期的股票期权，你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手。其次，后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。
在这里，我有一些建议和创业者们分享。
首先，一定要把公司的股权，预留出很大空间，不要杀鸡取卵，刚开始创业就一下子分个底儿掉，就把它都分完了。我们创办360的时候，还没有开始融资，我们先拿出了40%分给员工和团队。后来虽然因为多次融资而稀释，但是到上市的时候，还有超过20%的股份是分给员工的。360员工持股的比例在中国所有的互联网公司里面，应该是最大的。
