“原飞航通过将客户需求与供应商之间进行深度的资源匹配，输出最优的综合物流解决方案。”
成立于1991年的原飞航，目前已走过了29个年头。作为一家综合物流解决方案运营商，目前原飞航的核心业务囊括了国内快运、国内空运、港澳台专线、国际快递、国际空运、国际海运、项目仓储、项目配送等，服务覆盖全球200多个国家和地区。
受新冠疫情影响，国际业务防疫物资的运输需求增长，4月份原飞航的业务相比同期增长了50%。近日，创业家&i黑马与黑马营20期学员原飞航董事长&CEO郭小平聊了聊原飞航创业历程及新的探索。
以下为郭小平的口述，经创业家&i黑马编辑：
2000年，我就加入了原飞航，从基层销售业务员开始做起，担任分公司经理、区域总经理、营运副总、总经理……2018年我出任原飞航董事长&CEO，带领团队二次创业。
2018年我接手原飞航时，有一个问题令我特别头疼，即公司长期以来没有核心产品。
这一问题的根由需要追溯原飞航的发展历程：
早年我们背靠国际四大快递巨头，做他们的产品和服务代理，过了10年好日子。随着国内快递市场向外资企业放开，这些企业开始自己布局重要节点城市，不再需要代理了。
没有核心产品和服务，公司的发展就要受制于人。在这种情况下，团队要想活下来，整个销售方向就发生了巨大变化，即开始无序的向客户揽收各种业务，从国际快递开始，我们还做了空运、海运、国内快运……这倒逼了公司和各种资源打交道，这样的日子过了10年以上。长期下来，原飞航的业务几乎涵盖了所有物流运输方式，包括陆运、空运、海运，以及国际和国内市场。
对于国内大多数第三方物流企业来讲，他们只能提供相对单一的物流服务，譬如做国内市场就做国内市场、做国际业务就做国际业务，做空运就做空运……无论在物流解决方案还是在线下资源协同上，相比竞争对手，原飞航有了更多的资源积累和更强的竞争优势。
但对于客户来说，他们都习惯于与做传统模式下单一产品的物流企业打交道，我们的产品太复杂了，如何对外去讲原飞航是做什么的，如何体现原飞航的价值和特色是一个令人特别头痛的问题。
直至2019年4月，我在与业内行业大咖以及媒体记者一起讨论时，他们在不断逼问，原飞航到底是做什么时，相对于单一产品模式下的传统三方，我提出了“新三方”的概念，即区别于传统三方，原飞航是新三方，为用户提供最优的综合物流解决方案。这一概念在业内老师的肯定下，便脱颖而出了。当然，时至今日，“新三方”已经被不同的企业赋予了更多的含义和不同的逻辑。
01:
“三网一平台”，提供综合物流解决方案
要讲清楚原飞航模式下“新三方”这一概念，就需要介绍原飞航商业模式。目前我们定位于做“三网一平台”。其中，“三张网”指的是销售获客网、营运服务网以及资源协同网，一平台则指的是产业互联网平台（S2B2B）。
第一张网即销售获客网。据不完全统计，中国有70万家各类中小微物流企业，然而很多细分板块几乎都没有大企业，尤其在大件物流板块，没有头部企业，这是我们的机会。原飞航是靠销售获客起家的，具有很强的销售体系的建设和管理能力。目前我们有50个分公司，未来我们将在全国重点客户城市和节点城市，组建150～200家分子公司，建设一张销售获客网。
第二张网是营运服务网。很多第三方国内物流企业是单点服务，很多地区无法覆盖到。原飞航在150-200个分子公司销售网的基础上，在中台强管控的规则下，赋予分子公司的营运服务功能，打造出一张营运服务网。
第三张网即资源协同网。物流公司最大的特点就是资源协同。我们在全国重要节点城市建设150-200个分子公司，在总部中台强管控的规则下，赋予分子公司配合中台参与管理各地的资源协同。通过三网，来服务我们的直客——中高端制造企业。
一平台即产业互联网平台。我们推出产业互联网平台的决策逻辑在于，70万家中小微物流企业与原飞航面临一样的问题，即产品能力、管理能力、资源协同能力不足。他们大多是夫妻档、兄弟档或七八个人的小公司，物流只是他们的谋生手段。他们实际上就是小的获客网点，如果没有平台的支撑，他们不仅做不大，而且也会做不下去。
目前原飞航通过建立强中台小前台的模式，服务各地分子公司的销售团队，通过进一步升级，我们不仅可以服务各地分子公司，同时也可以服务于各地的中小微物流企业。作为平台，我们不仅会输出产品、服务的价格，同时还会输出管理培训和文化。
我们已经在物流行业摸爬滚打了20年，比很多从BAT企业里出来的人更了解物流公司。无论我们向中小微物流企业输出的是什么，归根结底是帮助他们赚到钱。我们已经帮原飞航几百个销售业务员赚到钱了，我们知道怎么帮助这些中小微物流企业。相比一些平台加盟薅中小微物流企业羊毛的模式，我们会更接地气，更受欢迎。
基于“三网一平台”的模式，我们不仅能服务中高端的制造企业，同时还会服务国内众多的物流小B客户，为客户需求与供应商之间进行深度的资源匹配，输出最优的综合物流解决方案。
02:
错失的机会
我2000年就加入了原飞航，当年很多企业如顺丰、德邦远没有今天这么强大，尤其是德邦，当时应该也不到10亿的业绩，现在它都已经200亿了，而我们还是10亿。
原飞航错过了很多次行业变革和社会变革所带来的机会，我心里感到特别痛，我们害怕又一次错过。
从另一个角度来说，原飞航这么多年没长大，还在坚持着。在我看来，核心原因在于，销售团队的薪酬激励机制发挥着较为关键的作用。原飞航销售团队的薪酬体系放到现都有一定的先进性，这是支撑原飞航28年，唯一解释得通的东西。
03:
二次出发
我出任原飞航董事长兼总经理以来，核心做了股权激励和产品研发两件事。
一、我们在分子公司中，经过去年一年试点，推出了具有原飞航特色的合伙人体系。
原飞航特色表现在三个方面：
1、多层级。即职务从高到低，高到董事长、区总，下至普通员工、文员都可以参加；
2、多维度。不论是销售，还是人力资源、财务、运营、司机都可以参加当合伙人；
原飞航上千人团队中只有40%是销售团队，60%是中台或后台团队。如果中台和后台团队做不好，400个销售人员的工作也会很难做，这是一个相克的关系，不是相生的关系。因此，需要让中台和后台的团队人员也享受到企业发展带来的红利。
3、立体交叉。原飞航有多家分公司，一个员工在分公司工作，只会对这家公司做好，对公司整体的关注比较少。一个团队不能靠一个人驱动，而是要靠一群人。因此，我思考设计一个立体交叉的体系，让原飞航1000人中300人或400人，都能像我一样去关注公司未来，关注公司的产品建设、降本增效。
企业希望让员工具有主人翁精神，如果员工不能成为主人，又怎么会有主人翁精神呢？要想让员工成为主人，就需要和员工一起分享企业成长的成果，共建企业的未来。近期，我们举办了2019年合伙人分红大会，这是实实在在打出了样，而不是忽悠。
文化是一个企业最核心的竞争力，虽然很多企业家都说了这一点，我切身体会到文化不是贴在墙上的口号。对于原飞航来说，我将它的企业文化总结为8个字，即共创共建、共担共享。在共生文化下，希望原飞航可以成长为一个共生平台。
有一本书叫《海底捞你学不会》，我从来不认为我学不会，它背后的逻辑在于，员工的利益和企业是绑在一起的。海底捞的一个大堂经理可以开宝马上班，我这个董事长可能都没有他们的底气。此外，很多老板让高管去学习华为的流程，在我看来，学华为一定不是只学它的流程，而是企业的老板要去学习华为的格局、逻辑和文化。
二、原飞航一直以来缺乏核心产品，因此组建产品研发部。
在内部组织上，我们成立了职工和内审，建设了信息系统并加强了信息协同。目前，我们的CTO是清华本科毕业的归国人才。此外，我们还组建了专线事业部、海空运事业部，搭建了利润和成本中心。
从试点来看，我们收获的效果不错。只要我们打磨好组织，再加上外部资源对接，一定会实现快速成长。
04:
补足短板
物流行业是一个看起来“苦大深仇”的行业，从业者文化程度大多较低。现在，各种资源和人才都涌进来了。在我看来，现在是物流行业发展最好的一个时代。我们赶上了我们国家上千年从未经历过的大变革，一股脑儿的在这个时代出现了。
物流行业相对来讲就是一个微利行业，靠规模来获取发展机会。同时，物流行业是一个没有天花板的行业，在13万亿的物流市场中，大票物流、整车运输占的比重很大。在这个领域，没有标杆企业，这是我们的机会。原飞航要想跑赢，就需要把自己的能力和这个时代匹配起来。
从我们自身来讲，原来原飞航特别低调，这有好的一面，而不好的一面在于我们失去了对接资源的机会。我们清醒的意识到团队以及我自身的短板和不足。对于团队来说，我们需要资金、资源。对于我个人来说，也需要成长。
因此，我除了报名参加黑马营20期之外，还报名参加了深创投集团执行总经理刘纲老师的黑马加速实验室，希望能获得黑马资源的加持。
目前受疫情影响就是，各个国家关闭了边境，国际物流运力变得很紧张，这是目前整个物流行业碰到的挑战。从原飞航整个团队而言，我们经历过金融危机、次贷危机都活下来了。
目前受国际业务防疫物资的运输需求增长，4月份我们的业绩相比同期增长了50%。同时，我们内心还是非常焦虑，积极自救。譬如收缩团队、对分公司优化整合、积极对接大客户等。
今年，我们期待能够实现良好的业绩和利润增长，只有这样，在面对资源、资本时，才有足够的底气。我相信，只要有一定的资源和资本，原飞航一定能够成为一个百亿平台，甚至千亿平台。
