书店衰退没落的本质：旧商业模式的失效
实体书店必然无法回避自身的“商业”属性，而应该在商言商，真正从商业角度思考实体书店，彻底打破现有的传统实体书店经营模式，探索和创造在没有任何政策保护下具有持续赢利能力的实体书店商业模式。
广义的商业模式，可以概括为企业开展业务经营的方式，就是如何去持续获取利润。典型的商业模式表述内容包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个方面。如果从专业的角度去反思，实体书店的现有模式是十分脆弱的。
商业模式的创新和革命基本都在产品、顾客、交易渠道这三个基本点上产生。过去实体书店在产业链中解决的核心问题是交易渠道，网上书店带来的根本变革就是交易渠道的革命。而数字阅读和电子书带来的，则是从产品的革命开始，蔓延到交易渠道的革命。正因为从产品到交易渠道都发生了深刻的变革，原有产业链的既得利益各方和新产业链的切入者各方交织争夺，游戏的参与者众多，局面更为复杂多变，因此，其复杂程度更超过网络书店带来的变革。不幸的是，作为这两场接踵而至的被革命者，实体书店都没有幸免。
产品同质化、体验单一化、较低客单价等特点则是导致实体书店陷入经营困境的表面上的罪魁祸首。在产品标准化极高的图书市场，一般来说，出版社不可能针对不同销售渠道提供不同的版本，造成书店的产品同质化；而围绕图书等简单商品所能做的体验提升空间，远远小于家电等复杂商品，又造成了书店体验单一化。同质化与单一化，注定了实体书店更容易被电商复制替代。图书并非大部分人日常生活的必需品，同时又具有较低的客单价属性，也极大的压缩了实体店体验溢价的空间，使书店的经营困境雪上加霜。
但实体书店最严重的问题其实是自身过去依托图书销售来生存的商业模式已经失效：如果实体图书销售急剧下降，那么将立刻面临倒闭风险，因为电子书并需要纸张、印刷、仓储以及运输，电子书的价格一般是精装本实体图书的一半还不到。而在现代社会里，随着读者阅读方式的多样化和购买渠道的网络化等原因，直接导致实体书店销售的直线下滑。如果实体图书销售急剧下滑，那么连锁书店将缺乏支持其全部书店运营的经营收入和资金，从而走向破产倒闭之路。
不少媒体所刊登的关于实体书店生存的文章，其主要视角是基于实体书店如何提供阅读氛围与情调，如何提供体贴细致的服务以及营销活动创新等方面，但这些更多的是基于市场运营层面的营销创意，而非商业模式的创新，并不能从根本上将实体书店从困境中解救出来。前光合作用品牌部主管杨函憬就认为：“如果误以为加上咖啡馆，每月做几场沙龙，或是与房地产合作了就是商业模式，那么这得怪图书行业的市场化程度太低了。传统书店像多米诺骨牌一样纷纷倒下，最根本的原因是市场不断在变，但其商业模式却一直止步不前。”
书店涅磐重生的关键：新商业模式的重构
价值创造始终是实体书店存在的核心理由。现在人们在谈论如何挽救实体书店的对策时，往往集中在减免租金、税收优惠等扶持政策上。这些外力扶持固然重要，但是书店要想真正走下去，还是要靠自己。现代商业社会里，价值是一个组织存在的根本原因。实体书店要想生存下去，必须给自己一个能够提供合理价值的理由。所有实体书店经营者都应该扪心自问的一个问题是：“我能为读者创造什么价值？”。读者在不断变化，若还像以前那样，除了卖书，没有其他功能的书店，很有可能被时代淘汰。在数字化的影响下，传统实体书店最大的优势是与顾客直接接触，这是任何强大的数字世界都不能比拟的，但在过去实体书店的转型探索中，这一方面的优势远未得到充分发挥。
传统的实体书店从根本属性来说是属于直接面对消费者的商业行为，属于商业零售企业范畴。但由于中国出版行业其性质中有传统的文化宣传的属性，所以长期以来实体书店的经营者并不强调商业模式，甚至潜意识里否定其商业属性，更多的认可其文化属性。因此，中美嘉伦判断目前国内真正用商业逻辑来思考并设计其发展实体书店的经营者并不多。
最近一些引起业界关注的新型实体书店，已经开始脱离传统书店模式的形态，并且在创办前经过专业商业模式设计，寻找到新的价值创造点。例如，异军突起的广州方所书店，开在广州顶级商场太古汇、面积约2000平方米，因集合了书店、咖啡、美学生活、服饰、画廊，而被业内称为一种具有复合功能的新型商业模式，“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立如是说。又如，以公司会员制为基础的上海天翼图书公司，专向企事业和教育机构提供从图书资讯、度身筛选、购买到配送的一站式经理人服务，企业会员制“天翼图书模式”的核心，以为一些经理人度身筛选而使图书增值，以为企业提供咨询服务创造公司价值。近年来，蓝狮子公司也创办了“蓝狮子读书会”，也是相似的模式。2011年12月20日，光合作用书房董事长孙池宣布光合作用重生计划，未来光合作用的商业模式，除继续保留实体书店外，还将增设品牌推广媒介和进军电子书市场，虽然其实施效果尚待验证，但无疑，较之前的单一的图书销售，有了很大改进。
跳开实体书店看零售企业商业模式，中美嘉伦认为，典型的零售企业商业模式一般可分为成本主导型和价值主导型两大类。超级市场、百货公司、购物中心、仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入。在经历了多次变革和改进以后，零售业商业模式也在变化：百货商店向大型百货商场发展，超级市场向综合超市过渡，便利店、直营店、连锁和组合零售模式并存，更有无人便利店和未来商店的出现。未来商店的最显著特征就是非常个性化，通过有效的方式让商家与消费者互动。
实体书店的经营必须细分市场，中小型书店、大中型书店、连锁书店、批发书店和零售书店的生存状况和去向都不一样。目前，大中型书店现在已经开始向综合性的方向发展，专业书店则继续专注于特色细分领域。从大的方面来看，未来国内的书店将有如下发展方向可供选择：
1、数字化平台战略
当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护时，另一家图书零售商巴诺书店则在动荡的环境中实现业务的不断增长。纸质书销量虽然减少，但电子书却强势增长，增幅达150%。巴诺积极推出Nook阅读器，并与亚马逊的Kindle阅读器实行差异化竞争，其电子书市场份额已达26%。同时，巴诺书店还建立了可以接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，把书店的读者转移到平台上，实现出版商和读者终端的对接。由于有实体连锁书店的支撑，巴诺网上书店虽然起步较晚，但是发展速度迅速，目前已是世界上库存量最大的网上书店，现货图书达75万种，同时按MediaMetrix统计，巴诺网上书店也是世界上最大网站之一，在电子商务方面排行第四，在全球点击率方面排名第五。2010年财报显示，巴诺网上书店营业收入约5.7亿美元，占全部营业收入的9.9%，而其增幅则高达24%，远远高于实体书店部分2.4%的增长率。
对于大型连锁书店来说，数字化应该是发展壮大的必经之路，但它同时也意味着门店的关闭和员工的离开，虽然只是一部分，但无论如何这都是一个艰难的决定。不过并非所有书店都适合做数字化电子书平台，甚至可以说，绝大部分实体书店都无法成功的实现数字化电子书平台，原因主要有三个方面：一是电子商务运营经验不足。电子商务对于传统书店来说，属于全新的领域，需要传统书店从头学习，从产品定位、分类管理、开发规划、运营策划等，平台运营对传统书店来说是一个巨大挑战；二是电子商务需要供应链整合能力强，而绝大部分传统书店缺乏将用户端整合到自身系统中的能力。对于传统书店来说，上游内容资源的获取非为瓶颈，而连接用户方面却存在问题，用户数据挖掘以及接下来的用户行为分析都是传统书店欠缺的方面，因此传统书店缺乏将用户整合到自身系统中的能力；三是末端用户服务能力方面不足与电子商务厂商竞争。电子商务企业如当当网、京东商城等不断改善用户体验，本身电子商务平台方面各厂商相差甚少，核心竞争在于后端的物流服务以及售后服务等，这是目前拉开竞争差距的核心点，也是目前用户关心的焦点，而绝大部分传统书店的线下服务未涉及物流等服务，其实力也不允许大规模提供物流服务，在此方面无法与电子商务企业竞争。
2、产品多元化战略
在泰国首都曼谷有一家著名的连锁文具图书店——B2S。它在各大商场都有分店，而且每一个分店里都有专门的礼品区，陈列着各种精美的文具。其中，最大的一间一共有3层，摆放着全泰国最大的杂志架，外国和本国的杂志都很齐全，楼上还有一个供读者休息的星巴克咖啡店。由于采用了独特的经营方式，B2S书店仅在今年一年就新增了15家分店，在泰国的分店总数更是达到了86家。英迪戈图书与音乐公司是加拿大最大的书店，其目标是通过销售非图书商品转型为“文化百货商店”。首席执行官希瑟?莱斯曼说，“将书架填满，然后开门迎客，这种日子一去不复返了”。W·H·史密斯是英国著名的连锁书店，旗下的分店有1000多家，遍布英国的大城小镇。但该书店其实不是传统意义上的书店，它同时经营文具、图书、报纸杂志。英国最早图书和文具在同一个行业组织，叫做“文具行会”(theStationeryGuild)，所以W·H·史密斯书店同时经营这些就不足为奇了。在W·H·史密斯书店对外发布的报告中明确提出要做英国最大的文具商、书商和报刊经销商。
国内的新华书店现在也正在往综合零售商方向发展，许多城市的新华书店中真正销售图书的面积正在逐渐缩小，越来越多的面积也更多地留给了文具、电子产品、体育用品，甚至儿童玩具。
多年来许多书店思维方式上一直存在误区，例如，将“读者”与“消费者”概念分开，这种误区的直接后果是容易导致在经营上固守传统模式不放。唯有经营观念正确，才能拓展生存的空间，才能探索出良性发展的经营模式。实体书店选择书与非书混合经营，通过自营、联营、招商、引厂进店、设立品牌专柜等方式，扩大产品门类，满足消费者多方面的购买需求，是一个较容易实施的方向。随着市场需求的变化不断调整，最终完成商品结构的自然过渡，实体书店将依赖现有的产业链关系，通过合作，走向未来。
产品多元化方面，大致来说，有两种模式可以探索。一是大文化产品经营模式。即集中销售文化产品尤其是创意产品，在此基础上销售图书。虽说主要赢利的来源并不是图书，但图书却可增加文化氛围及消费者的认同感、归属感；二是跨界经营模式。近年来，书店经营者一直在理论上追求多种业态，但在实际操作中却往往做不到位。中美嘉伦认为，书店发展到今天，为了生存下去可以选择卖咖啡、文具、T恤衫，然而“书”永远是书店的核心，与书有关的优质服务才是书店的“招牌”，否则，书店也将不再是书店。因此，并非在书店中引进“星巴克”或是销售文化电子产品就形成了“多种业态”，这仅是简单的出租场地。实体书店必须有跨界经营的能力并探索跨界经营的模式，在实现以跨界的销售利润来补贴图书经营的同时，还要用跨界经营的集聚人气推广图书文化。
3、聚焦细分市场战略
墨盒子绘本书馆是中国第一家本土绘本书店。走进书店，《豆蔻镇的居民和强盗》、《少年与果子狸》等各国的儿童故事绘本摆放精心，书店俨然一个童话世界。经过三年经营，书店到2011年已有盈余。谈及经验，墨盒子绘本书馆创始人张弘说：“我认为开书店，特色是最需要坚持的核心竞争力。我们要做的就是提供最全、最优质的绘本图书。”墨盒子绘本书馆的墨墨童画工作室也成为书店的一大经济支柱。工作室在书店二层，提供儿童美术教育，孩子们的绘画教材和灵感都来自书店丰富的绘本资源。不仅如此，墨盒子绘本书馆还把营业模式变成了卖书和借阅图书相结合，在这里可以办理借书证，就像图书馆一样。
万圣书园所在的成府路上，曾汇集过众多风格迥异的书店。经过大浪淘沙，门面寒酸的豆瓣书店意外地坚持了下来。店主卿松表示，专营有品位的特价学术书是书店多年来一直坚持的特色，“我们的书主要来源于北京地区出版社的积压书，我们对图书的选择要求很高，有时候在一大堆书中只能选出几本好书。”
新加坡的Page One书店来到中国后走的则是高端路线，哪里租金高就往哪儿开，书的价格自不必说。但在书店里读者可以淘到许多原版外文书和台版书，所以许多人觉得这钱花得心甘情愿。
同样，在国外很多小众书店都在当地拥有特殊地位，因为它们并非那些销售大众消费品的传统的图书零售商。在澳大利亚的每一个城市里，读者都能找到这样的书店。在纽约休北区附近有一家成立于1927年的二手书店——史传德书店，这家书店主要销售二手书、珍本书、绝版书和新书，在当地拥有一大批忠实的粉丝，并吸引了世界各地的图书爱好者前去参观和选购。
从上述各具特色却都成功经营的书店运营经验中不难发现，专注细分领域，正是许多中小实体书店的成功之道。凤凰卫视记者闾丘露薇就认为：“对读者来说书好不好才是最重要的，好书店要有符合读者胃口的好书，而这通常是许多大书城或是连锁书店很难做到的，他们只会根据市场需求把畅销书放在最显眼的位置，而忽略了读者的多重需求。”零售业态的发展是随着社会生活方式的发展而变化的，当社会分层逐步多元化并且日渐明晰的时候，零售业态的分化就随之开始了，于是会产生很多新的创业机会和发展机会，实体书店站在渠道的立场上，对商品或目标顾客作出调整，可以衍生各种不同的业态组合和思路，拓展转型的空间。
4、转型为文化体验中心
目前已经进入大陆的台湾诚品书店，打破了传统书店的经营模式，将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非零售业。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各项演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，每年举办四五百场演讲与展览，范畴遍及文学、戏剧、环保、舞蹈与美术，开创了书店与读者各种对话的可能。在品牌成功的基础上，再带动商场、书店与零售的复合式经营，使书店不仅是售书场所，也是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合组织。诚品的经验，正被越来越多的民营书店所借鉴。
广州声名鹊起的方所书店，其创始人强调，不能从传统书店的角度去做方所，而是希望将方所打造成一个品牌，一个文化的平台：“这是一个提供知识和美的地方。新一代的年轻人，他们不只需要好的阅读，还需要看好的展览、喝好的咖啡、用好的生活设计品，我们为他们提供启发寻找一种生活方式的场所。”方所书店图书总监蒋磊蒋磊认为，独立书店不是单纯买书，它可以是一个区域的文化空间，可以引领和参与人们的精神生活和文化生活，产生美好体验。他希望工作人员能够对柜上的指示体系有一个再造，把自己的主题思想传递给顾客，和顾客形成交流，从而建立起书和人之间的亲切的关系，把它和网络书店区别开来，和电子阅读区别开来。
比较电子书商与传统书店，传统书店并非无优势可言，电子商务缺乏场所所带来的读书氛围，正是传统书店可以抓住的细分市场。传统书店应注重在运营模式上转变，可转型为打造公共属性，从卖书场所转型为文化体验中心。由于读者购书的无目的性，书店卖书并不等价于读者买书。也就是说，其实绝大部分人不会像美国战斧导弹一样定点定位地跑到书店指定的位置去买一本书，而是去找书，或者说，徜徉在这样一个书海里，寻得一种文化上的享受。通过打破传统书店沉闷、规格化的固有模式，让单一书店变身大型文化空间，而非一个堆满图书的仓库，通过注重精致优雅的阅读空间规划，为人们提供一个多维度、广视角的文化体验平台，这些都是实体书店独具的、网络书店所不能比拟的内在优势。
未来展望
实体书店从来都不真正缺乏生存空间，而对其空间的发掘就在转型创新和商业模式的重构。随着一系列政府扶持政策的出台，更重要的是实体书店历经市场淘洗能够理性、科学地面对挑战，探索符合自身情况的新型商业模式，形成各自独特的风格才能在长期困窘过后触底反弹，为人们营造一种健康、优质的阅读风气与文化氛围。
