假相：团队只有一种，管理的方法相同。
真相：团队不只一种，管理的方法不同。
团队有三种
英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。
因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①，给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。
低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。
当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。
第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
队员和任务也有三种
1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队③来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。
于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。
第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。
福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底，变成了杂交品种——而大师认为，三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同④，杂交品种只能是没有生命力的怪胎。
2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。
大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。
企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。
启发之二是，团队成员也有三种类型。
有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。
这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。
摘自《管理的10大真相》，刘澜/著，当代世界出版社2008年2月出版。
