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全面预算管理五招数

  “预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。”

  这是某一个对预算的定义,但现已成为很多企业管理者的共识。

  然而,经过专业人士观察表明,我国企业实施全面预算管理时的问题不少,突出的表现是,当编制和执行全面预算时,管理者会遭受到很多抱怨,“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等。

  如何改善全面预算管理的实际效果,是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发,如果能做到以下几点,企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。

  1.改变观念,把财务部的全面预算变成全员的全面预算

  一直以来有一种错误理解,把全面预算只当成是财务部门的事,其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实,全面预算是保证战略实施的手段,直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中,财务部门也主要是提供服务支持的,真正的数据来源,从上到下,是战略目标的分解,从下到上,是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说,全面预算也是全员预算,如果每个人都关心预算,都支持预算,工作的开展就会有坚实的基础。

  2.成立专门的预算管理委员会,从组织架构方面保证预算的民主与合理。

  为改变“预算只是财务部门的事”,应成立专门的预算管理委员会,负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际,确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成,按项目小组的方式运作。

  3.依靠公司战略和运作计划,让预算更精准。

  很多企业存在预算不准的情况,要改变这一点,必须注意预算战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前,公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以成为预算编制的指导的。

  根据战略目标的分解,可编制部门的运作计划,并据此编制部门的详细预算。部门预算战略目标的出入可通过几轮修改和调整,避免预算由部门编制人员拍脑袋,或一些部门对下是一套预算,报到上面又是一套预算

  4.及时执行预算分析评估:避免“编一套,做一套”。

  预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业,这一点尤为重要。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,我们必须首先排除,对生产运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根朔源,挖掘到差异的最低层。

  预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司,与预算相关的工作并未完全纳入考核体系,尤其是预算编制的合理性,造成各个部门在编制中人为控制的因素过多,同时,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,使得预算“编一套,做一套”。 针对这些情况,需对全面预算管理的各个关键环节,设定相应的考核指标。如:对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核,并作为公司绩效考核体系的重要组成部分,纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

  5.积极审慎调整预算

  一般人认为企业应尽可能不做预算调整,最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业,因各方面条件的不成熟,一开始就完全按预算执行,不做调整,是不现实的。比如企业的销售部门,因市场的变化,费用可能会不断变化调整。

  在对既定的预算调整时,应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整,最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整,最好一个季度只调整一次。

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