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财务控制关乎于企业的存亡

  对一个企业来说,一个有效的财务会计管理系统是非常重要的,它是企业决策机构信息的重要来源,也是企业内部控制的依据。因而,现代企业应该建立不相容职务分离制度,明确相关工作岗位的权限;建立授权批准控制制度,要求经办人员在授权范围内行使职权和承担责任;建立健全会计系统控制制度,明确会计工作流程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责等。

  新创企业创业之初,往往因为人力财力等诸多因素忽视了财务控制的建立。一旦发展到企业中期,企业家常常会感觉到财务混乱。老总对于企业的财务状况要么只了解个大概,要么就是每天花大量的精力去“数”自己到底有多少资产,或者平凡的花费大量精力去注每笔收入支出的情况。再有就是企业出现员工“截流”从而影响整个企业整体形象的问题。这些问题的根源就是在创业之初忽视了一个关键的东西――――财务控制。

  首先什么是财务控制,财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析,财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析,财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等;从财务要素分析,财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本(产权)经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢?理论上也有不同观点:有人认为是筹资、投资与分配;也有人认为是财务决策;还有人认为是现金(资金)的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策,也就是说财务管理的核心是资金管理。财务决策是财务管理的核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,我认为可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算,所以才称其为执行型,而不是决策型。从企业内部的角度分析,财务管理主要属于经营者和财务经理层次,因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者(CEO),具体财务管理肯定与首席财务长(CFO)联系在一起;第二、从决策的概念上分析,决策就是决断,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的CFO功财务经理,核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件,更多属于非程序化决策。从现实分析,CEO与CFO更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础,解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关单元之间的利益矛盾与协调问题,即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系,从而以管理制度方式来协调财务行为主体(如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团)的责、权、利关系,正是基于这种认识,企业财务学主要属于管理学的范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标,财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。所以,财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位,当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

  针对对财务控制的解释来看,初创型企业以及发展到中期的企业并不是完全没有财务控制,实际情况是有但不全面,同时伴随着企业的发展而逐步失效。新创企业一般的总会有自己的财务控制,这样的财务控制对于刚刚成立的企业就足够了,但企业的发展往往可能是迅速的。企业逐步壮大和发展,到了企业成长期或者成熟期,由于相应的财务控制在之初就没有一个合理的规范和规划,导致到了初期原有的财务控制制度变得完全不适应企业发展规模,最终变成了虚设而失去了监控企业财务状况的效果。我国有很多的民营企业,创立之初,一般由多位家族内成员组成核心团队。因而作为财务控制就相对松散,多半是靠个人自律行为。这样开始似乎是很有效的。但到了企业逐步壮大后,管理团队逐步扩大,由于初期财务控制的不完善,至使财务控制漏洞百出,依然依靠个人自律明显已经不可能,所以伴随而来的是中层管理团队财务上出现这样那样的问题。类似“必胜客‘假帐’风波”以及昆明某婚纱影楼副经理私吞员工奖励的案例,这就是财务控制失去了它应有的控制职能的所至,当今的企业中这样的例子不在少数。再则,由于初期对财务制度的不重视,导致财务信息不准确后期也势必为企业带来不可小视的影响。在实际的情况中,笔者就曾遇到过这样一个类似案例。一次,企业需要向银行融资。由于企业以往的帐务比较混乱。最终导致无法向银行提供一个更为有利且真实、准确的财务数据,从而失去了这个融资机会。

  总结上述问题,提示我们在企业创立之初就应该对财务控制制度给予足够的重视。建立和规划一个适合企业发展方向的财务控制体系。真正做到“麻雀虽小,五脏具全”。不单开始就要认真的看待财务控制,随着企业的逐步发展也要随时调整相应的财务控制环节。从财务控制的5个环节中(第一,销售与收款环节;第二,购货与付款环节;第三,生产环节;第四,筹资与投资环节;第五,货币资金控制环节;),找到自己企业所涉及到的环节,完善而有规划的建立起必要的财务控制体系。

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