高固定成本战略曾一度受到企业的追捧。上世纪七十年代，规模优势成了企业竞争的法宝，而要实现规模优势，就必须投入较高的固定成本，包括购置大量的固定资产，支付大量的管理费用等。
当行业技术发展缓慢，市场规模足够大，产品差别不大时，这种战略非常奏效。但不幸的是，今天的市场已经远非夕比。今天，规模优势已不再是灵丹妙药，此时，固定成本越来越成为企业的负担，市场一点点下滑，承担这些固定成本的企业就要遭受巨大损失。大量的固定成本让企业无法灵活配置资源，来面对瞬息万变的市场。
那么是否可以将这些固定成本变为可变成本，让它们随你的销售收入而变化？
如何将固定成本变为可变成本？可以要求供应商回购曾卖给你的资产，然后向他们租赁这些资产，按照你的使用，或按销售额比例来支付费用，从而释放固定成本中的现金。例如，雅高集团(Accor) 是一家领先的连锁酒店，曾拥有许多酒店不动产，但这占用了它的大量资金。因此企业先将一些楼宇出售给一家金融公司，随后向该金融机构租下这些楼宇，并重新协定租赁合同，按企业的收入付费。现在，这些楼宇已成为雅高集团的一项可变成本，虽然租金不菲，但却意味着雅高把风险转嫁给了金融公司。这使雅高能更灵活地应对经济危机，并在竞争对手裹足不前时继续投资。
以上这些做法可帮助我们解决现金不足的问题，换位思考，我们的客户也有这种需求，如果我们是固定资产提供商，也可以考虑将客户的固定成本变为可变成本，满足其资金需求，进而推动自身产品的销售。例如，将出售固定资产变为租赁，按客户使用情况收费。这种战略可以减少整个价值链中各方的成本以及风险，实现双赢。当客户无需这些固定资产时们，你可以重新出租它，而不会让这些资产废弃；同时客户也无需为购买这些固定资产而承担资金风险；在这种战略下，你甚至可让客户实现它们梦寐以求的规模效应，却无需它们投入庞大的资金。
当前，成本可变化已成为了一种趋势，它具有巨大意义：
重新改写竞争与协作格局
成本可变化趋势让竞争重点从规模转为灵活性、价值链协调及风险管理上，根本改变竞争的本质。这种趋势降低了一些高固定资产投入行业的门槛，还带来了更开放的业务模式。当你想进入一个行业时，你可以找到外包商，利用它们的一些服务，如软件外包服务，加工外包服务，而无需承担巨额的固定成本，此时考验你的是灵活性，合作能力与风险管理能力，而不是规模优势。
