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宏观调控步步紧,全面预算控成本

  ——谈地产企业如何建设全面预算管理体系

  正略钧策管理咨询 顾问 王云

  调控步步收紧,地产资金流转模式受到挑战

  从2009年下半年国务院颁布国四条,抑制投机性住房投资开始,中央及地方的地产调控政策层出不穷,步步收紧,到目前为止陆续出台了包括新国十条、二套房认定政策、限购令、土地出让金在内的系列政策,并公布了闲置土地整理黑名单,提高了房贷比例及利率,覆盖了买地、建设、开盘、竣工等地产开发经营的主要环节。

  新政公布后,主要城市住房市场交易量都出现明显下降,价格增长趋势也有所放缓,呈现维持缓慢增长或保持高位的态势。据最新公布的数据,上周(10月 18日-24日),35个城市中有20个城市商品房成交量环比下跌。其中,15个城市跌幅超过10%。10大重点城市中,广州位居跌幅之首,跌幅达 69.61%,南京、武汉和北京紧随其后,跌幅分别为36.85%、32.11%和27.24%。

  新政对土地出让金的缴取管理更为严格,并多方限制下游投资需求,控制预售许可发放管理,对房地产企业的资金流转造成了较大压力,地产企业过去单纯依靠资金高速流转、粗放经营的盈利模式受到挑战,盈利空间也必将受到极大程度的挤压。

  虽然目前政策的实际执行情况和执行效果仍有待检验,但国家本次宏观调控的决心不容小视,短期内宏观调控的力度将不会放松,市场的观望情绪也因此进一步加强。地产企业的销售情况普遍受到了较大打击,在这种情况下,资金流的紧张和危险可想而知。

  企业乐观有余,警惕不足,短期供求关系悄然转变

  与2008年地产宏观调控有所不同的是,本次调控中大多数地产企业对市场前景仍保持较为乐观的心态,这大约是基于两个原因:一是由于地产历次宏观调控,尤其是2008年来势汹汹的调控最终都以失败告终,地产企业已能在调控中保持较为平静的心态;二是由于2009年全国房价飞涨中各开发商已实现资金回笼,资金相对充裕,短期内资金链仍可持续。

  但同时也要注意到,本次调控的严厉程度远胜于2008年,且正是市场供应大幅推出的节点,短期供应关系正在悄然改变。2009年下半年,开发商开工项目普遍增多。2010年6月份,全国住宅新开工量达到1.9亿平方米。这些项目会在明年年中陆续竣工,导致届时商品住房供应集中推出。

  而另一方面,投资需求的抑制,市场的观望情绪,将降低住宅的有效购买需求。在限购令及房贷政策不放松的前提下,投资需求虽然能够通过违规操作继续进行,但其规模已无法与调控前同日而语,主要城市的投资需求将得到较大抑制。此消彼长之下,短期住宅地产的供求关系将悄然改变,在调控不放松的前提下,未来住宅的价格走势向下调整的可能性骤然增加。

  外部环境尚未明朗,地产企业长期盈利不可持续

  不管本次调控的走势如何,我们可以看到,政府对于房价泡沫的打压决心空前,这是由于房价畸高给民众生活带来的影响已经累及实业经济、危及社会稳定,相对于财政收入,这是更让政府关注的问题。因此,长期来看,房价再次重现前些年疯狂上涨情况的概率已经大大降低。

  与之对应的,是土地价格的居高不下,从年初调控开始,主要城市的土地出让面积大幅西江,但土地出让金额仍保持在较高水平,并频频出现地王现象。1-9 月份,北京、上海两地的土地出让楼面价格分别为4888、4471元/平米,与2009年平均楼面价格相比,分别提高25.6%、16.8%。

  根据上市公司及各地公开的房地产开发成本,土地成本只占到不到30%,更多的利润空间被粗放的管理、频繁的变更、不必要的建安成本侵占,当地产行业可以通过快速的资金流转或坐等土地红利等方式实现较大利润空间的阶段里,成本的粗放管理服从于快速的项目推出,而未来在国家调控力度加强,监管手段常态化的背景下,提升内部管理能力,向成本要利润,是房地产企业在调控中获得生存并取得持续发展的必要措施。

  应对长期挑战,全面预算管理是控制成本的重要手段

  实施全面预算管理能够大幅提升地产企业的经营效率。强化预算管理可以使地产企业从源头和总量上管好现金流,加强对现金流的动态管理与控制,提高资金使用效率,这对于融资和回款难度趋大的地产企业来说非常关键。此外,全面预算管理作为一套在其他类型企业中应用有效的管理工具,能够将企业成本管控、日常经营、部门协调等关键问题融合到同一个体系中,有助于促进粗放扩张的地产企业提升自身管理能力。

  地产开发的特殊性导致全面预算推行困难。房地产企业是典型的资金密集型企业,开发投资额巨大,开发周期长,涉及资金额度大,风险高,外部竞争激烈,政策调控密集,这些特点都决定了企业经营中的风险和变动较大,全面预算编制的准确性就难以保证,如果执行不力,只会大幅增加各部门工作量,反而提高了人力成本,降低了工作效率。也因此,目前国内真正应用全面预算体系的地产企业为数不多。

  但全面预算管理同时也是地产企业未来应对竞争激烈、调控频密的必要手段。目前,包括绿城、中国水电建设开发集团、中房地集团在内的众多知名地产公司早已开始探索在房地产行业实施全面预算管理的可行性。以北京某地产开发集团为例(以下简称ZY集团),其全面预算管理体系从构建到实施历时半年之久,包含了管理体系、内容体系,明确了全面预算的组织机构及职责、具体科目、编制原则及依据,并制定了预算调整机制及考核机制(如图1所示)。

  图1 某地产企业预算管理体系示意图(点击查看原图)

  基于本次全面预算编制工作的参与,笔者认为,房地产企业在进行全面预算体系构建的过程中,应注意如下几点,循序渐进,以达到提升效率,降低成本的目标。

  1、坚决贯彻全面预算管理理念。全面预算管理与财务预算管理有鲜明的不同,预算中包含了除财务指标外的还有费用率、直接材料、人工成本等业务、管理指标,从多个维度对企业运营进行分解、对接,因此预算的制定需要经营人员和管理人员的共同参与,也需经过自上而下、自下而上的若干反复才能最终形成,只有高度的内部一致,才能保证预算编制的有效性及合理性。在全面预算体系构建中,为了达到内部理念的统一,ZY集团就全面管理体系的构建进行了多次培训及讨论,为预算体系的推行奠定了基础。

  2、明确循序渐进的改革思路。全面预算管理目前缺少国家标准及费用定额,各企业在开发中不计成本赶进度的做法也导致企业积累成本费用数据不足,因此,在实行全面预算的初期,各项成本、费用的核定欠缺依据,工作难度大。ZY集团在预算制定的前两年,通过多次沟通探讨,建立预算指标标准,并适度放宽考核标准,设置预算准确度指标对相应责任人进行奖励。同时,集团建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系, 作为未来预算编制依据,以期逐步形成符合自身的定额标准。

  3、考虑预算与业务的衔接性。地产企业项目周期长,影响因素广,这对预算的准确制定和严格执行带来了较大难度。为此,ZY集团在预算编制中采取了零基、增量、固定、弹性等多种预算编制方式,与业务形成更为紧密合理的衔接;在执行中,通过年度预算及项目预算两个维度来进行考核管理,除短期的年度预算及滚动预算外,制定较为长期的项目预算,二者定期进行匹配;并对预算进行定期调整,形成滚动预算,逐步收缩调整幅度,提高预算的执行效果。

  4、加强对预算的考核管理。预算的执行不仅需要上下一心的努力,同样也需要事中、事后的控制、分析、奖惩。根据预算编制的成熟情况,分不同阶段设置相应的奖惩指标,以提高全员参与预算的积极性及对预算准确度、执行力度的控制,是实施全面预算体系必不可少的环节。

  全面预算体系是一项系统工程,需要清晰的战略、明确的目标、长期的积累及规范的内部管理体系,配合适应的信息管理系统及专业人才,才能发挥其作用,当全面预算管理的理念融入到企业日常运营的方方面面,房地产企业的成本、运营管理水平必将迈上新的台阶。

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