回顾中国改革开放30多年激荡的新企业发展史，不难看出，在制度红利、人口红利、市场红利等多重因素交织在一起的时候，本土企业当时最优的战略选择就是开拓新市场、扩大规模、进入更多的行业等等，这些战略无一例外的可以被视为“进攻战略”，这对于整体处于创业期的中国宏观经济来说，是再合理不过的事情了。
这个时期的中国企业行事风格看上去很像武学中所谓的“唐手”。唐手是日本古代一种徒手搏击武道，也是现如今空手道的原型。最初的唐手传闻是由唐朝武术传入日本改良而成。唐手是一种非常霸气的武道，非常讲究快速干脆及攻击的杀伤性，往往有一击必杀之说。
然而在经济规模已经达到47万亿元量级的世界第二大经济体来说，“快、准、狠”显然不可能成为下一个“守业”阶段的主流行事风格。
要理解精益财务的管理思想体系，首先我们需要溯源到风靡全球制造业的精益生产(Lean Production，简称LP)。从业内普遍认可的定义上看，所谓精益生产是专指以丰田汽车公司为代表的新型生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。
事实上，精益生产是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产JIT(Just In Time)生产方式上升到精神层面的赞誉。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。上世纪60年代后期以来，丰田汽车的异军突起迅速改写了全球汽车产业格局。在此震撼之下，美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费五年时间，耗资500万美元，从丰田的案例入手，最终提出一整套精益生产的理论框架体系。
如果我们追溯精益生产方式的起源，就不难看出以其为思想根基的“精益财务”管理体系之于当下中国经济的重要性。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世纪60年代才逐步完善而形成的。
无独有偶，中国经济此刻同样面临着“资源稀缺”和单一产品大众市场的消失。通过本刊长期对本土企业财务管理现状的观察和研究而言，本土企业就如何实现精益财务管理本身来讲，首先要面临的是对于财务管理的世界观的全面改造。根据目前本土企业的财务管理体系现状，我们认为“耐心、均衡、改良”这三个精神要素构成了引导本土企业构建精益财务管理体系的基本世界观。
耐心
古希腊著名的思想家柏拉图有过一句名言，“耐心是一切聪明才智的基础。”这句话对于已经习惯了在高速成长中解决问题的本土企业，很可能存在着高度不适应的风格转换，换言之，耐心正在成为当下本土企业家精神中普遍稀缺的宝贵品质。
不久前，上市公司威远生化的一份公告使得联想控股最新股权结构曝光，其中尤为引人瞩目的是柳传志等五名高管持股9.6%，其中柳传志个人持股3.4%，业内估算柳传志身家估算或超10亿元。而同样带着红帽子出生、壮大的联想，在解决企业家价值的时候，并没有采取当时较为激进且屡造事端的MBO等方式，而是用大股东认可的极其缓慢的35%年度利润奖金的方式，耗时八年才借助政策东风实现了高管持股。
同样走向精益财务管理体系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事会和管理层对于财务管理提升“速胜论”的期望，诸如全面预算管理、战略成本管理、集团资金管理、内部控制体系以及作为基础骨架的财务信息化等，均不可能是短、平、快的项目，每个模块的建设和提升都是长则三五年短则一两年的周期，才有可能发挥出预想中的精益效果。
均衡
众所周知，任何一种防守体系都是以缺点数来衡量其优劣的。因此“一招鲜，吃遍天”在精益财务管理体系中是完全不适用的。比如以相对结构简单的外向型出口贸易企业而言，仅仅外汇风险管理能力、信用管理能力、融资优化管理能力这三项带来的挑战就足以使本来就挣扎在毛利率个位数上的大批贸易企业随时处于生死一线之间。
早在2008年下半年美国次贷危机爆发之前，商务部研究院就曾做过相应的估算，中国企业被拖欠的海外应收款已超过1000亿美元，并且正在以每年150亿美元的速度增加。考虑到这几年出口形势的恶化程度，可以相信这一数字还会有较大的提升。而商务部研究院的另一项抽样调查显示，我国外贸领域的总体坏账率约为5%。考虑到整个外贸行业不足10%的毛利率，这样的坏账率实在是生死问题。
因此本土CFO在推进精益财务管理体系建设的时候，不妨参考各类杀毒软件升级“安全漏洞补丁”的技术思路，从最致命的各种防守漏洞开始着手，其建设基调首先就要力保整个体系的相对均衡。
改良
相比于在近100年中国历史舞台上占据主角的激进革命理论而言，梁启超和胡适主张的改良主义思潮近来日益在思想界重新得到重视。
按照百度词条的解释，“改良，原指去掉事物的个别缺点，使更适合要求之义，暗含在现有的基础上修改，不包括推翻重来。”
从CFO的角度来说，在保持企业正常运营连续性的条件下，进行暴风骤雨的革命式、运动式的财务管理再造，是严重缺乏物质基础的，也不可能会得到董事会和管理层的长期支持。因此基于循序渐进式的财务改良，将是CFO引领本土企业实现精益财务再造的唯一方式。而且这种改良的进程必须要不断伴随着阶段性的成果，才能鼓动公司上下一心稳步提升财务管理的精益化。
在组织内部形成了上述精益财务的世界观之后，CFO们必然要通过现实的具体操作与执行，进而在本土企业逐步形成精益财务管理的体系。同样我们再次回到精益生产的理论知识库里面去寻求营养的支持。
从精益生产的核心思想而言，其主要有以下多个支撑性的模块组件：追求零库存;快速反应的流程;标准化下的高质量体系;扩展至供应链的精益化;团队和谐的人本位主义等等。从CFO角度再来审视这些精益生产的具体表现形式，我们不妨将“资源高度集约”、“重塑安全与效率兼顾的流程”、“精益的团队与工具”这三个原则作为组织内部实现精益财务管理体系的核心方法论。
资源高度集约
精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，因此有关于提高资源分配效率的财务管理模块，必将是CFO导入精益财务管理体系的首选领域。这其中全面预算管理和集团资金管理无疑是解决资源分配效率的最直接的管理工具。
不过和早前有所不同的是，无论是全面预算管理还是集团资金管理，精益财务管理体系下两者均需要快速地完成既有功能的布设与展开。举例而言，在如今高频、宽幅震荡的市场环境下，像过去那种进程漫长的、结构僵化、业务部门与财务部门喋喋不休的争吵式的预算管理体系，肯定无法适应像精益生产中那种“小批量，多品种”的柔性业务体系。如何确保足够约束性的前提之下，提升业务部门的预算弹性，正是新一代全面预算管理的精要所在。“君子性非异也，善假于物”，本土CFO们不妨在优秀的第三方咨询机构和系统工具提供商的支持下，来找到这些实现“资源高度集约”中约束与弹性的最佳结合点。
重塑安全与效率兼顾的流程
被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”所以丰田生产模式中最具震撼力的当属其快速反应、杜绝浪费的超高效流程。
就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。其中战略成本管理和内部控制体系基本能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。在《首席财务官》长期的CFO案例访谈中，我们注意到类似宇龙通信(以生产酷派手机闻名)CFO蒋超和大唐电信集团CFO高永岗等高科技企业CFO把内部控制体系极力嵌入到失败风险极高的研发环节的案例，也观察到类似中国神华CFO张克慧将战略成本管理甚至前移至煤矿勘探环节的案例。可见尽可能扩大精益财务思想在整体业务流程中覆盖的宽度、密度和深度，正是当下优秀CFO们日常工作的主要重心。
特别要提醒CFO注意的是，重塑和优化流程的终极目标始终是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，有时候为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也是必然的选择。
精益的团队与工具
任何工作都是由人来完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。
因此在本土CFO推进精益财务管理体系是必然绕不开的两个核心问题就是人和工具。随着IPO后的CFO离职潮，很多上市公司不得不继续寻求猎头的帮助来再次招募CFO，从中也不难看出组织内部对于优秀财务管理团队培养的长期需求。在这方面仅仅凭借CFO的一己之力是难以胜任的，越来越多的海外会计师公会、四大会计师事务所等在一定程度上提供了新的途径，但是本土企业组织内部针对财务团队的长线培养计划目前还普遍偏弱，亟待提升。
此外就是曾经扮演过中国企业信息化源头的财务信息化，随着企业信息化应用的日益深入以及目前云技术在更广泛的领域(比如移动互联网)的快速渗透和应用，更专注、更有效的财务信息化应用必将越来越成为CFO不可或缺的精益财务管理利器。
