人物介绍
格雷·哈默尔（GaryHamel）（1954年出生）被《经济学家》称为“世界上伟大的战略领导者”。
哈默尔在密歇根企业管理研究生院和伦敦商学院任教。他是策士咨询公司（Strategos）的创始人，该公司致力于帮助公司建立高效的革新系统。他在微软CEO论坛、世界经济论坛和英国工业联合会上发表了重要演讲，并且接受了CNN、CNBC和BBC的专访。哈默尔不喜欢愤世嫉俗的管理见解。他认为，企业需要的不是愤世嫉俗的人，而是有远见的行动主义者。
格雷·哈默尔语录
我们需要治疗蒂尔伯特的毒药。
——格雷·哈默尔
制定企业战略
我关于企业战略的非线性思想促使企业进行激进的变革议程，倡导公司必须居安思危，不断改造自己。关于这些，我的具有里程碑意义的一本书（与C.K.普莱哈兰德合著）《为未来竞争》，被《商业周刊》评为1995年度畅销书籍。
实际上，我还在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中3篇获得了著名的麦肯锡优秀奖。我的最新作品《领导革命》呼吁公司抛弃单一战略的商业计划，培养一种有利于持续、激进的变革内含能力。
同时，我主张制定的企业战略与别人的有本质上的区别。首先我说的规划并不是说要创新事物，创新事物是我们的需要。在很多的情况下，革命思想包含有很多的方面。首先，战略规划不是战略。规划与战略的陈述截然不同。战略是发现和发明，它可以破坏规划，而战略家也是一个打破陈规的人，或者称之为革命家。其次，战略规划的真正障碍通常来自于高层，而不是中层或底层。革命的目标是使流程摆脱过去的专治，革命的卫士在高层。再次，你无法在开始时预见结果。战略陈述是一个发现的过程和一个发明的时刻，其目的不是让中层或底层的人接受由高层或外部人员（外界顾问）制定的战略。
在大多数情况下，革命思想必须包含几个重要方面。首先，战略规划的成功取决于企业的四个条件：必须将新的声音纳入战略陈述中；必须提出新观点；必须就公司的现有情况开展战略性的对话；必须充满热情。我将战略分解为五种力量或七种来源。战略极易受感情的影响而且要求很高。它并不是一种仪式或一年一度的练习，尽管它现在是这个样子，我们把标准还是定得太低了。因此，管理者的思维总是跳不出现实——他们用于展望未来的时间还不到3%。
采取规则的公司
什么是规则的公司？基本上，我们观察了三种类型的公司。首先，是制定规划的公司，如英国航空公司和施乐公司，它们都是一流的公司，管理完善，成绩斐然。其次作为一个规则的企业一般来说要占有15%左右的市场份额——如复印领域的柯达公司或安飞士汽车租赁公司，最后，是打破常规的公司，是本行业的革命者。这些公司正在创造新的财富，其中包括经营咖啡的星巴克。谁将会抢占本行来的新财富，公司必须对此有清醒的认识。简单来说，那些采用规则的公司会有条不紊地设法赶上当前的市场领导者，即那些建立制度的公司——规划制定者——但是从未成功过。它们在标杆学习的过程中浪费了大量的时间，但却没有解决任何问题。真正盈利的公司是那些打破常规并改造行业的人。
很多时候，公司并不是规则的，它需要一个转变的过程，关键在于，要摆脱与行业规则制定者开展标杆学习的思想束缚，而且不要浪费大量宝贵的时间试图模仿这些真正的领导者。我建议他们将目光投向行业之外并发现新的想法。不要试图与领导者齐头并进或超过他们，而是尝试新的做法：彻底改变规则。
我不确信微软会转型为打破规则者。我认为，这也是一个他们应该自省的问题。我个人认为，微软的在某些方面与20年前的IBM相类似。在最近几年里，微软并没有在自身行来的多个领域里引入改革——如互联网的编程语言或虚拟银行等领域。但是我并没有低估微软，很明显，微软的反应要比20世纪80年代IBM的反应更加迅速。自满和苛刻并不是通疳现。
挑战习俗的变革
变革的惟一诱因就是挑战习俗。一直以来，敢于冒险、破除陈规、与众不同就很重要，尤其是在今天。生活在不连续的世界中，其中，数字化、解除管制和全球化正意义深远地重塑我们的行业前景。我们要做的主要事情是促使行业转型、而不仅仅是公司转型，那些将变革视为内部事务的公司一定会落后的。事实上，他们应该将目光投向行业之外。如果你希望看到公司的未来，那么就要在公司之外学习80%的知识。这对于公司而言并不那么容易。众所周知，企业流程再造被看做是20世纪90年代初的革命，但是如今，随着再造的普及，它的革命性越来越不显著。在再造过程中，理论与实践之间存在巨大的区别。
在实践中，我所见到的再造往往更侧重于循序渐进，而不是打破陈规。即使流程中存在深刻的变革，这也并不意味着你正在改造行业。在过去的10年中，公司的侧重点主要是经营改进、重组领域，甚至是再造。事实上这很重要，因为它们在质量、成本和客户服务方面是非常落后的。公司竭尽全力地“追赶”竞争者，即市场的领导者。
我认为，制定战略原则就意味着有能力并且乐于挑战现有关于特定企业的看法。再造要求我们挑战流程，但是不必质疑商业的本质。渐进、持续、改进是必要的，但并不能保证公司获得竞争优势。从长远来看，成功的公司必须具备不断挑战正统观念使其第一时间取得成功的方法的流程、思想、人员、原则和勇气，应该观察当今世界正断断续续发生的各种变革，尽量使之符合未来客户的利益，并寻找从根本上改造经营模式的方法，以避免落后。
流程重组理论
我希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任交给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能做出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。
“新经济”是一种谬误，经济就是经济。互联网等全新技术使公司达到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本，并且获得了彻底改变客户获利方式的新机会。那些成功应用这些技术的公司必然会继续从中获利。但如果公司把技术当做战略，而不是实施某种战略的途径，那么它伴随而来的仍然会一败涂地，2000年的分离性市场修正案就反映了这一点。其中，大多数公司都缺乏独特的价值主张，而独特的价值主张永远都是竞争差异。
正是在这样的背景下，我和一帮朋友提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。在这些理论中，能够体现出许多的东西。比如整体观：流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。以顾客为中心：流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。流程导向：流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统：当代信息技术是流程重组的一个组成部分，因而是流程重组的“催化剂”。运用信息技术，可以建立新的管理平台与操作系统，改善流程的运行方式进而改变管理者与工作人员的管理理念与行为方式。
阅读手记：市场要面向竞争
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效地管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。
