无论你是在创业，正准备企业重组或拓展业务，难免会在人员调配，权衡任务轻重缓急之间犯怵。据我亲身体会，人员招聘是最耗费精力的一项工作。招到合适的人，事半功倍;反之，劳心伤神。此乃放之四海而皆准的一条道理，不管公司是大是小。
公司最高决策者需要做的最基础的就是授权(相关人员的)秘钥管理权限。记住：这些有权限的人是公司的重要决策层，所以对方最好是让你百分之百感到相处融洽，不会让你产生任何心理包袱的人。
看到这儿你也许会想，“我的公司很大，我本身也很忙，根本没时间去顾遐类似员工招聘这种琐碎的事情，况且我们有专门的人力部门负责招聘啊?”你应该再重新想想。
在维珍集团，我一直保持公司所有高级职位录用决定的话语权，即便有些时候这意味着需要应聘者不远万里飞来内克岛(Necker Island)与我面谈(关于此事大家对我没有过多抱怨)。即使在谷歌这种价值4000亿美金，每年招聘达4000多人的公司，联合创始人兼CEO Larry Page始终是雇佣领导层人员的最终裁定者。通过与他对话我得知，他不会把参与公司人员招聘当成是扮演一种象征性的角色扮演需要他预留时间，而是真正把这招聘当成是他工作内容的一部分。
此外， 1998年谷歌重组，我很确信Larry和他的合伙人Sergey Brin对于创始人在公司起步前几年里扮演各种不同角色的经历也有很深刻的体会。早于谷歌成立30年前，维珍就已经开始运作，我亲自处理了包括公司第一比业务的账务等秘书类工作。
创业伊始，与所有年轻的创业者无异，我意识到如公司希望存活，甚至于慢慢做大做强，领导者首先要明白如何放权给下属。不仅如此，也要预见到也许某天你会把包括CEO的职责及公司日常运营管理等工作让位于他人，这样你可以更专注于为公司的未来走向把脉问诊。
内衣品牌Spanx的创始人Sara Blakely曾对我说：“ 创业初期我做过最明智的选择便是雇人来做我不擅长的领域。”这也许是能让Sara在十几年里把公司从起步一直做到亿万身家一个最大的因素。我认为是我的读写障碍让我在创业伊始就明白应该学会放权。早在求学期间，我就意识到有些工作不在我的挑战范围之内。例如，数字就不是我的长项，所以一开始我便雇佣了一个会计师来帮我解决算术和会计问题。
随着公司业务的拓展，我始终觉得自身具备能力参与制定公司所有的重大决策。但紧接着维珍迈出娱乐业，我便发觉状况已变得很微妙，那时我单方决定是时候我们大步朝向朝商业航迈进。我们需要寻找合适的人加入我们的队伍，剩下的便都是历史了。清晰地意识到创业就是关乎“人”的战争是非常关键的。把招聘当成你的头号任务。让自己身边围绕着技艺娴熟，有个性的智能团，执行，完成任务，成功也是指日可待。
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