提早做好人力规划和人才储备，有一个前提：必须对自己的产品方向、市场定位、未来战略有明确的认识，否则在招聘上很容易跑偏。
我见过一些创始人在刚刚开始创业时，对自己的产品还没有清晰的市场定位，对想要招的人还没有完整的“画像”，就想着招人。这些创始人很可能只有一个想法，即一心瞄准同类企业的资深牛人，比如做的是电商，就想找京东或者聚美优品的人，想挖到某个部门的某个总监。
在这种情况下，建议先做产品的定位。
以电商为例，电商本身是一个大概念，其中有不少细分行业，可以拆分出众多门类。比如垂直电商、跨境电商、团购、食品电商、农村电商等。每一种门类或品类，对人才的要求和标准都不一样。
在不同的垂直领域里面，作为竞品或者对标的企业到底是哪家？如果做的是农村电商，那么找聚美优品的人明显不太合适。农村电商要么是垂直到农业基地里面，要么像美菜那样做农超对接，农超对接更多的是面向B端用户，而垂直农业基地更多地对接田间地头，于是招人首选的应该是有B端经验或者农村地面推广经验的人。
在招人之前，创始人或HR应该先做一个用户画像，这个画像包含几个要点：
首先是专业技能。
清楚你的产品需要哪些专业方面的技能，如果需要的是跨界能力，就找细分行业的资深人士，如果需要的是技术领域的深入和研发，则需要精准找到专业人才。
第二个是工作经验。
“相关行业三到五年工作经验”，这是太泛泛的说法，应该更精准，如“社交类App（Application，应用程序）运营经验”或者“智能设备领域测评经验”等。
第三，个性和目标。
如果创业团队和企业文化是年轻化，强调创造力，就不要找太资深的人，这样的人担任顾问会更合适；如果你的创业愿景是“改变世界”，那就不要找过于在意个人名利的人。
用户画像确定以后，目标就由原来的一个面变成几个点。有了这些具体的点，也就知道要找的人是谁，在哪儿，有什么特征。
我们不要盲目地去挖一个同行业很厉害的高管或总监，很多时候人挖来了，才发现这个人可能并不具备你的产品所需要的经验和能力，即使招进来，也发挥不了作用。创业成本本身就不低，招错一个人需要付出的工资、赔偿金，加上耗费的时间，导致试错成本太高；而且发生这样的事，对于整个创业团队和项目进度都是很大的损伤。所以创业早期就要精准定义招聘对象，有现有的人物画像，再去招人。
这个画像，一方面可以根据产品或业务的方向确定；另一方面，也可以在招聘过程中慢慢描绘出来，不断地迭代，这种方式适合一些比较新的商业模式。比如创始人在早期创业时并没有前人的经验可以借鉴，或者缺乏团队搭建经验，又没有一个资深的HR 帮忙，那么，创始人可以选择在招人的过程中逐步完成用户画像。
描绘的方法：
第一，精准地找到相关领域的人才；
第二，将创业的目标，自己想要做的事明确表达出来，在过程中寻找到对你感兴趣的人；
第三，尽量与更多的人接触，进行思想碰撞，定义出你要找的人。
我曾拜访过一家创业公司——“出门问问”，这个产品最具代表性的特色是它的三个产品线，一个是问问App，一个是智能硬件，类似于iWatch 的手表，另一个是智能手表的操作系统。这三条线结合在一起，能够实现如下使用场景：操作硬件，让手表亮屏，然后用户可以说“你好问问”进行激活，激活之后可以提出任意需求，比如要打车，可以直接对它说“我要打车”，它里面预设了打车软件，可以自动定位、叫车、后台绑定支付系统、自动支付。这是它主要的业务模式。
成立初期他们还没有一个强有力的HR Head，这个职能就由创始人先兼任。刚开始做智能手表时，需要有硬件的团队，但是创始人对于招什么样的人，团队应该由几种不同职能的人组成，还没形成清晰的想法。
就在这个时候，他们赶上了诺基亚的一次大裁员。
那次裁员，很多公司都带上小桌子、易拉宝在诺基亚大门口招人。“出门问问”的创始人也加入战团，专门抢夺硬件方面的人才，一有合适的，就先和对方聊：
你是做什么的？
你们团队还有几个人？
每一个人大概的分工是什么？
每个人的能力是什么？
……
他们通过这种方式，了解到硬件团队应该由哪些人员组成，需要什么样的组成结构，然后他们再根据这些信息进行更有针对性的招聘。花了几天时间，就这样搭起了一个硬件团队。
现在他们的硬件团队大部分都是当时招进来的。创始人的学习能力和招聘时的投入度让人佩服。
一个团队有无限种组合方式，我们可以不懂，但是至少要对候选人表达清楚我们想做什么，需要什么样的人，才能精准定义招聘对象，找到最适合的人。
