我是mindjet的爱好者，如下图：
相对应的这个图如果要详细解释的话，没有几十万字都说不清楚。这里自问自答我认为关键的的问题吧。
问题1：企业顶层设计有这么多模块，现实中发生的实际需求是怎么样的？
现实中，商业的利润是驱动企业后公司发展的动力。因此企业顶层设计上实际发生的时候，就是一个“商业机会”，这个“商业机会”顶层设计的开始。商业机会的发现者可能是一个普通的人，也可能是一个有一定商业背景的人，但“潜在的利润”是一切的开始，也就是企业顶层设计的出发点。
问题2：一句话透析商业模式
当发现者发现一个好的idea的时候，凭个人直觉觉得idea有潜在的商业价值，有关这个idea的所有信息集合，就是商业模式。随着信息的不断扩张，这个idea的相关信息越来越丰富，也就是商业模式的清晰化。当风投进来的时候，需要将这个idea用于表述，因此就产生了大量的PPT说故事的案例，比如乐视汽车，同时还会“发明”一些独有词汇进行渲染，比如“乐视生态”！
赶趋势模式：如果在美国有一个新的商业模式，直接引入到中国即可，如P2P，团购网站等；
平台模式：如知乎、滴滴打车、淘宝、京东、QQ、智联招聘等，平台模式是兵家必争之地。
产品模式：如房地产、手机制造商、衣服加工等。
服务模式：餐饮、娱乐、KTV等。
问题3：什么时候需要资本运作？
资本运作贯穿企业成立到企业注销的全过程，在金融或者资本圈内，有需求就有服务。企业需要扩大生产，诞生了贷款、股权融资、债券融资等；企业需要成为巨头，诞生了收购合并、资产重组、风险投资等；企业想股票融资，诞生了IPO、新三板等。其中每个环节都有相应的中介服务，不怕没有服务商，就怕您的需求和资产/项目不够优秀。
问题4：公司治理是什么？
公司治理就是为了保证该企业正常运作，维护利益相关者（员工、股东、社区服务者、供应商、政府、慈善机构、管理层、经销商等）而诞生的公司内部的“法律”，同国家法律一样，面上是一堆制度的发布，如关联交易制度、股东会议事制度等，实际由“股东会”“董事会”“监事会”“管理层”进行运作和操作。这些法律如果处理不好，就容易引起利益相关者的矛盾。比如国美之间，两个股东之间大打出手，相互争夺控制权，导致公司本身受到重大伤害。
再比如股权激励，是股东与管理层之间的利润分享机制，不然会有叛军成立一模一样的公司和原有公司对着干等。如慧聪早期的商情公司叛军的出现。
这些内部的法律设计方方面面，当企业做大的时候，聘请一个专家就能帮你完美的建立起来。
问题5：制定企业战略有意义吗？
中国人喜欢讲道，这个道其实就是每个企业家心中的企业战略，因此对于心中有“道”的企业家而言，已经制定了企业战略，不过这个战略只可意会，不可言传而言。针对大型集团公司而言，这种企业战略是有必要制定的，一方面是求证其合理性，另一方面是借用所有管理层的大脑，而非是CEO一个人的大脑。虽然当今的商业环境变化巨大，但长期的企业战略依然有指导意义，如董明珠买了一个汽车公司；金融公司想进军银行等。对于传统行业而言，如矿泉水行业，其竞争战略是必不可少的，竞争的激烈程度已经超越了产品和市场的层面，各种狙击战略更是层出不穷。
问题6：扁平化组织架构应用状况如何？
这个问题如果问90后，他们会回答说“很正常”，当今的社会价值观比以往更加的开放，上下级之间的观念越来越模糊，平等，分工更是深得90后人心。在小型组织，年轻化团队，互联网行业，这种组织模式应用的更加普遍。但金字塔组织架构，事业部制在大型公司依然发挥着着巨大的作用。
问题7：管理平台对企业的影响？
从组织行为学角度来看，管理平台其中的每一个环节都对企业有影响，不过有些环节对于企业影响力的大或小而已。如我们有好的机制能够保证决策100%的执行，将会大大提高公司的竞争力；或公司沟通机制拥有独一无二的即时软件沟通和机制，也会对企业造成潜在的影响，管理平台中的各个环节虽然不能马上带来现金流，但其影响是缓慢的，长远的。
问题8：“产销人财发”重要性如何？
我个人认为，财务的重要性是第一位的，我说的是财务战略，而非日常财务事项；
次而是人力资源，抛开日常人事管理的人事战略能让企业弯道超车；
最后是产品、生产、营销并重。要想成为领先者，这三个模块缺一不可。
思考题：
1、对于我公司而言，对短期有影响的最重要的三个要素是什么？对长期有影响的最重要的三个要素是什么？
2、公司顶层设计的短板是什么？如何利用发散集成式思考集成公司的顶层设计？
全文完。
