现实中，很多企业遭遇所谓的“发展瓶颈”，本质上都是关于“人”的问题没处理好。
然而，这些问题的“解铃人”却不是HR，而是高层管理者。
每个企业的情况不同，能否真正“因事制宜，因地制宜，因人制宜”，
使得“领导”成为了一门真正意义上的“艺术”修炼。
虽然，修炼在各人，但“以利励人，以理服人，以情感人，以法治人”的实践，总是屡试不爽。
相反，如果“识人识面不识心，用人用才不顾德，管人管兵不管将”，
那么，再好的企业也是要跌跟头的。再小的公司都是人办的，管理公司就是管理人。
小公司人虽然不多，但是管理难度不一定小。
总而言之，家家有本难念的经。
但有一点：做不好人事管理，再好的公司都只能是“昙花一现”，
不仅往往事倍功半，让人疲惫不堪，企业也很难做大做强做久。
许多“发展瓶颈”问题的根源在于“人”。
说起管人和用人，小智库相信，每位企业的管理者都有自己独特的方法和技巧。
但是，你的
人才分类够不够细致？
人岗匹配够不够实际？
管理切换够不够熟练？
角色定位够不够准确？
以上这四点，是许多初创及成长型企业家经常跌倒的地方，值得重点关注。
1、人才细分
善用人者，聚众人之智，人尽其才，使各尽其能，方能决胜于内外。
而用人的前提，在于选好人、选对人。
所谓“有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品”。
慧眼识人是第一步。
真正的人才，不仅要有才干，也要有品德。
警惕有才无德的“毒品”
很多大企业所谓的“人才管理矩阵”，其核心思想就是对人员分类，有时候，只是叫法不同。
比如，阿里巴巴从业绩（工作能力）和价值观（品行）两个维度，把员工分为了“猎犬、兔、牛、狗”四大类，进行分类管理。
兔还可细分为“小白兔”和“老白兔”，并提出清理迟迟不见成长的“老白兔”，消灭不能驯化为“猎犬”的“野狗”等口号。
“猎犬”型员工固然好，但占大多数的还是中庸的“老黄牛”
2、人岗匹配
所谓，用人如器，各取所长，长短并用，方圆互补。
人才能否有高产出，还决定于人岗匹配做的好不好，也就是人员、能力、岗位的匹配。
好马可历险，驽马可耕田。
同样是人才，也分不同类型。
四种人才需要准确识别和配置
帅才：仅需提供平台和资源，就能够为公司带来丰厚利润，擅长打江山，适合做市场，负责开疆辟土；
将才：明确主攻方向并提供基本条件，就能圆满完成任务，落地执行力强，适合项目推动，独当一面；
慧才：眼界开阔，大局意识强，擅长出谋划策，战略方向敏感度较高，适合充当智囊，负责管理提升；
兵才：在具体指导下能够完成具体工作，是像“螺丝钉”一样的“通才”，强化培养后可作为储备人才。
当然，各类人才也不是多多益善，帅才太多，公司不稳，慧才太多，容易斗争。
人才的配置和留用，也要跟企业的发展阶段相匹配。
总的来说，初创期重帅才，成长期爱将才，成熟期多兵才，转型期重慧才。
所以，通常，大部分管理咨询顾问，是以“慧才”的身份，介入企业成熟后的转型工作。
3、团队建设
士为知己者死。
但是，一位总经理单凭良好的品德修养和个人魅力，很难长久聚天下英才于麾下，尤其是在组织关系日趋复杂的当下。
能否将不同背景、技能和经验的人聚合成为一个有效率的工作团队，已经成为了高管的另一项核心能力。
除了了解自身管理风格，还要主动提升在不同场景下风格切换的能力。
每个人都有自己的个性色彩，同样，不同的管理者因其成长环境、性格特征各不相同，在团队建设时也有不同的管理风格。
50多年前，布莱克提出了管理风格理论，并对管理风格进行了分类。
俱乐部式管理：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；
任务式管理：对业绩关心多，对人关心少，任务导向型，作风专制，凡事以工作第一，为完成任务不惜牺牲员工个人的感受；
贫乏式管理：对业绩和对人关心都少，按照基本职责开展工作，主张“懒政”，不主动承诺也不推诿任务，不求功绩，只想保住自己的地位；
中间式管理：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，不过度要求也不过多苛责，与员工保持适度距离，风格中庸，不设置过高的目标；
理想型管理：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
当然，各种管理风格没有绝对的好坏之分，关键是领导者要清楚各类风格的缺点以及对于企业和团队发展的负面影响。
然而，即使理想型的管理者通过绩效，使得管理者和员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展，但绩效仍然只是一种手段。
最底层的核心还是信任。
信任是合作的开始，也是企业管理的基石。
兰西奥尼在《克服团队协作的五大障碍》中指出的第一大障碍，就是丧失信任。
笔者在对众多中小企业（主要是家族企业）进行测评时也发现，许多团队无法良好协作的根源就在于深度信任的缺失。
可偏偏，信任是脆弱的。
它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
因为失去信任，所以戴上面具。有了面具，又怎能示人以真，精诚合作？
没有了深度的信任，团队合作就成为了空谈。
所谓的凝聚，自然成了一个触不可及的愿望。
4、角色定位
加强对团队构成角色的认知，也是高层管理者需要重点修炼的一种能力。
团队需要的不是一个个平衡的人，而是组合以后能够平衡的一群人。
团队中的每个人既要能够满足特定要求，发挥自己在团队中的作用，而又不与其他的角色重复。
团队中的角色定位能力也是高层领导者需要修炼的核心能力
技术专家：热衷本职专业，以自己的技术能力为荣，能够为团队提供足够专业的技术支撑，但大局观较弱，对其他人缺少兴趣。
技术专家：足够专业，只爱专业
实干家：喜欢用系统性方法解决问题，十分务实，但又传统乃至保守不够灵活，崇尚努力，计划性强，有责任担当，忠诚度高；
实干家：认真务实而又保守
完美者：崇尚标准，注重细节，追求完美，由于工作标准高，下属与其配合时会很辛苦，同时，不愿意真正授权给别人，喜欢事必躬亲，容易为小事焦虑；
完美者：注重细节不嫌累，为求完美不授权
凝聚者：温文尔雅而又善解人意，善于调和关系，化解矛盾，是团队中的润滑剂，尤其在组成较为复杂的团队中能够发挥巨大作用，但不够果断，很少冒险，不愿承担压力；
凝聚者：凝聚各方 以和为贵
协调者：冷静自控，目标性强，善于协调引导，为目标聚力，办事客观，并因其开阔的视野而在团队中广受尊敬，具有一定感召力；
协调者：客观公正 为目标聚力
推进者：雷厉风行，说干就干，工作热情高，适应高压力快节奏，十分有助于各项工作的快速推进，但在人际关系方面不够灵活；
推进者：快速推进 风风火火
创新者：思路开阔，富有想象力，喜欢出主意（但不一定高明），容易好高骛远，不拘小节，不喜欢规矩约束，喜欢按照自己的方式工作和生活；
创新者：头脑风暴 天马行空
信息者：对外界信息十分敏感，善于从人际交往中获取信息，喜欢开展内外部调查，适合负责外联、谈判、知识管理等工作，但不够专注，注意力容易转移；
信息者：传递交流 畅通无阻
监督者：严肃、理智、冷静，做事习惯谨慎思考和判断，善于权衡利弊及战略方案选择，但喜欢批判，爱挑毛病，不善融入团队；
监督者：严肃冷静 善于权衡
更多时候，团队内一人承担着几个不同的角色。
这都不重要，重要的是管理者要对各种角色定位和其对团队的作用始终保持清醒的认识。
结语：管理不易，管理一群有能力的人则更是难上加难。但，只要作为高层管理者的你，在人才细分和人岗匹配的基础上，始终愿意与成员进行公开、坦诚的沟通，能够从人与人之间的个体差异中找到共同点，能够把个人目标升华为团队的整体利益，剩下的，就放心地交给时间吧。
小智库期待 伴随各位 未来在“中国式管理”的道路上，绽放出你们的精彩！
你最头痛的管理问题是什么呢？
欢迎在下方留言，
没准，你的问题就是咱们下一篇文章的主题~
