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理想状态引领问题的分析和解决

一:从简单案例得出的结论    

下面是一个及其简化的案例:

1、很容易计算出来,100件为一批次的生产和转运,周期是302分钟。最快的方法是单件流的生产和转运,时间为104分钟。时间只有原来的1/3,为什么这样,原理在哪里?

2、改变此案例的条件:如果企业只有一道工序,最快的时间是多少?依然采用一个流,时间是100分钟。和批量生产转运的方法没有区别(吐槽:只有一道工序,怎么会有区别)。

3、如果企业有10道工序,100件为一批次的生产和转运,周期是多少?----1009分钟。单件流的生产和转运,时间是多少?----为118分钟。这个结果请各位自行推算一下。

结论:工艺路线越长,单件流的威力就越大,改善的幅度取决于原来批量的大小。如果在整个供应链上都尽量实现单件流,那么威力就是原子弹级别。

二:连续流布局及高频次物流周转

   1、为什么要推行连续流布局,一个流的生产,高频次的物流转运?因为会将生产周期压缩到极限状态,让中间在制品最小到极限状态。

2、如果推行上述的连续流布局,高频次的物流周转,那么投入的成本是什么?

成本一:设备搬迁、及设施(水、电、风)改动的费用。

成本二:不能连续流布局的地方,增加搬运人员和搬运器具的成本。

 3、改动后能有什么效益呢?

    效益一:生产周期大幅度缩短,缩短为原来的1/3是可以期望的。意味着资金周转率提高3倍;且按预测来生产的比例大幅度降低;对市场波动的敏捷性大幅度提高,紧急订单不再紧急。

    效益二:在制品大幅度降低,资金占用大幅度减少,资金占用为原来的1/3是可以期望的。

    效益三:其实没必要新招物流人员,生产线上推行标准作业,省下来的人可能都没有地方安置。

  结论:生产改善的核心,就是缩短生产周期(提高流动性),其他维度的改善,都要为此服务。

三:如何实现这个理想状态

1、为了实现这个理想状态(连续流,快速周转物流)的现实的障碍(冲突或能力不足)在哪里?能否解决?

企业的情况不同,障碍也有各自差异。各种类型企业的改善方法,来自于不同流派的改善理论众多,多学习,多参观交流,找合适的方法即可,实在没有,自己发明吧。

2、表层的问题是理想状态与现实状态的差异;深层的问题是理想状态的齐套条件不满足;底层的问题是理念、制度、指标的冲突或者能力不足。

3、对底层的问题,能破解的直接采取措施,没有简单易行的措施则“现地现物”并运用“五WHY”,直到找到简单易行的措施为止。如果还找不到措施,用缓冲化解吧。

结论:根据理想状态,设置齐套条件,达不到齐套条件的障碍,就是企业的改善点。改善是为了实现理想状态,改善工具为改善的目的服务,实在没有办法,增加成本,设置缓冲。

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