导语：
疫情之下各行各业都有了很大的压力，尤其是对于实体店的老板来说，感觉压力都“压在”了自己的身上，很多实体店的老板都抱怨，近年来的生意不好做了。人工成本、房租费用，每年都在增长，但是实体店的生意却没有太大变化，甚至有些实体店的生意还不如从前了。不少人都说，“一铺养三代”已经成为了“过去式”。
不少人都将实体店生意的“不如意”，归咎到电商身上，甚至还将责任怪到了马云身上。
事实上电商的出现是时代所趋，随着互联网的发展和智能手机的普及，电商也在这样的情况下孕育而生。电商的出现，让人们足不出户就能在“全国购物”，甚至有些商品比实体店还要便宜。
在加上电商“多元化”的购物方式，吸引了年轻人前去购物。在这样的情况，越来越多的人选择在网上购物。本来中国人民的消费力就那么多，以前是实体店分一块“蛋糕”，如今电商也来分这块“蛋糕”，一些实体店就会“吃不饱”。
很多人还怪马云将电商带进了中国，要知道就算没有马云，也会有其它的电商进入中国市场，到时候国内的电商份额可能会被别人占去。
之前国际“电商巨头”亚马逊，曾想要进入到中国市场，奈何当时中国的电商市场已经被马云的淘宝和刘强东的京东“霸占”着，最后经过多年的“挣扎”亚马逊还是撤离了中国市场。
一开始电商在中国“不被待见”，当时人们对于电商更多的是“怀疑”，觉得网上购物可能会不靠谱，没有实体店有保障。但之后随着人们开始接触电商，发现网上购物并没有自己想的那么“不靠谱”，甚至价格还便宜。
慢慢的电商就将实体店的生意给“抢了”过去，导致很多实体店都“熬不过去”了。大家不难发现，现在大街上经常会出现“旺铺转让”的状况，大家也都明白其中的原因。很多实体店主表示，当下实体店的生存环境越发艰难了。
但这些都不是主要的原因，时代的发展势必会淘汰一些不会管理的企业，不管你的企业是大还是小，这就是一个挤泡沫的时代，不会管理不会经营怪谁都没用！
案例：
疫情之前，我与团队到某机场搭乘早班机，打算在过了安检后用早餐，于是我们直奔一家牛肉店而去，因为上次就在这家牛肉店吃的牛肉面，新开的，大家评价不错。
当我们兴致冲冲地赶到这家店门口，服务员居然这么告诉我们：“现在是早上6点，我们还没准备好出品，你们这么多人赶不及的，因为要15分钟以后才能做好（我们是6:55分的航班）。”细听这话，应该是赶客的节奏吧！我们一行经常通过这个机场出发，上次我们坐的也是这班飞机，也是这个时间点来吃的牛肉面呀。最后，我们只好悻悻离去帮衬了对面的餐厅。等我们用完餐，看到那家牛肉店依然是空空如也。
还有一个真实的案例，我们公司对面有一家餐厅，如果在公司上班我会经常和同事、朋友去这里用午餐，可是这家餐厅的部长、服务员从来就不认识我们，服务上跟新客也没有任何区别，服务都只是走流程，感受不到友善、热情。
到底问题出在哪里？员工为何如此怠慢“上帝”？
我想关于问题的根源肯定就是这么两个原因：
1、老板自己肯定不在门店工作，交给店长或员工自己干活。
2、店长、厨师、服务员拿的应该是固定工资，多干少干、干好干坏一个样。
这不由得要引起我们的反思了，如果这家牛肉店是老板亲自服务，他肯定会这么招呼“对不起，你们可以稍等一下子吗，我们最多10来分钟就能准备好，不会让你们误机的！”甚至，他们可能在6点之间就已经准备好出品热情迎客，不会错失生意机会。
所以，员工是这种工作结果和状态，不能怪他们，要怪只能怪老板。因为老板没有建立共赢的激励机制，员工拿的是死工资，怎么干都是一样的收入，他们必然会失去努力工作的热情。老板如果不在现场，就要相办法将员工复制成自己，最好的方法就是建立复制人才的激励 机制！
如果是我的门店，自己并不亲自经营，我肯定会这么做：
一、月度工资上，让员工和老板一样面对结果
1、假如服务员过去拿的固定工资是4000元，我会拿出其中的2000元，测算一下店面的几个数据：一是每月点餐的营业额，二是酒水（特殊产品）的营业额，三是服务员下的预约订单或归属客户的营业额。从过去的数据中找到平衡点，然后与服务员的个人收入进行弹性设计，如果他们能服务比过去更多的顾客，就会相应得到更高的收入。
2、假如厨师过去拿的固定工资是8000元，我也会拿出其中的4000-5000元，测算一下店面的如下数据：一是每月营业额或出品量，二是厨房的毛利或成本率，三是客户投诉或退菜。同样与他们的收入挂钩，他们只要能创造更多的出品、收入，适当降低损耗、减少浪费、提升品质，就会拿到比过去更高的薪酬。
3、收如店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉或退菜、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。
二、年终奖上，让员工和老板一起来分享成果
1、不要做简单而粗糙的年薪或不透明的年终分配。
2、不要将经营的责任和压力让老板独自承担。
3、让员工面对结果，才能赢得员工的价值、创造与投入，才可能收获更好的结果。
4、在年初就约定好年终分享机制，核算好单店利润或毛利润，找到过往的数据作为基值，通过增量价值的再分配，让员工一边努力创造，一边共同分享。
5、懂得分钱，才能生钱。懂得分享，利润增长。
实体店的“出路”在哪里？向外开源，向内节流，做好向内盈利！
员工不努力，老板很吃力，企业会倒闭！
当前有很多企业、老板不重视激励机制的建设，还是停留在传统的管理模式，比如固定工资、底薪提成、年薪年终奖等，这极大的浪费了人才资源，不能充分挖掘员工的动力和潜能，结果是员工收入不高、企业利润越来越低！
记住：利益趋同、上下同欲、思维统一、绩效必增！
员工不是为老板打工，而是为自己工作。员工能拿多少工资不是老板定的，而是根据自己创造的结果来超计发的！老板带的是团队、搭的是平台、建的是机制、做的是共同事业！
产值定薪+增值加薪
推荐“增值加薪法-KSF”，KSF又称作“薪酬全绩效”、“关键成功因子”，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。最适合中小企业的薪酬分配机制
适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF的分钱与共赢模式
一、分谁的钱
1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。
二、凭什么分钱
1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好
原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费
原则3：①平衡线思维：
员工收入增加、企业利润增长
给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；
②平行线思维：
平行向上、可持续良性增长
员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同
如图：
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的分纤盒共赢模式：如图所示：
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
