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丰田问题解决法的核心

      丰田汽车和许多企业一样,有自己总结的一套解决问题的方法,称之为“丰田工作方法TBP”,从发现问题解决问题的步骤上看,与大多数的问题解决方法大同小异。要说差异,应该是坚持的“理念”有所不同,TBP是以‘现地现物’和‘五个为什么’为核心构造出来方法论,且用十大基本意识构成了TBP运用的前提条件。

     基于多年的培训和运用的体悟,将TBP的理念介绍给各位,一共有17页图片,图片下面是我个人加上的感悟。既然是个人感悟,肯定有若干缺陷,恳请各位朋友、同仁指导,并欢迎讨论----而不是辩论。

顾客的要求会转换为企业内部的计划和标准,并进一步形成流程中各个环节的工作需求。这时,满足后道工序的需求,也就顺次满足了顾客的需求。

所以,要首先解决不能满足后道工序需求的问题

工作和解决问题是为了达到最终的目的,而不是为了贯彻实施某个理论体系。因此,手段是实现目的的工具,目的没有达到,有可能是条件不齐全,也可能是用错了方法。

要以目标为基准值评价我们的工作,而不是将是否运用了5S,看板拉动,标准作业或其他的理论来衡量工作的价值。

三国演义中,水上作战需要箭,是造是借均可,如果能借到,何必去造箭。

问题的当事者,是为了实现目标而努力工作,克服困难的贡献者。

这需要企业将问题视为‘公共财富’,并建立‘工作就是解决本岗位问题’这样的激励机制。

一目了然的信息获取,是降低沟通成本的最佳方式。

丰田也强调沟通技巧,内容是工作信息如何标准化、完整化。

越是理论高深,经验丰富的管理者,越容易将臆测与事实混淆。

一个不良的结果,可能是由任意一个系统中的影响要素造成的、甚至可能出现新的影响要素。要想用最低的代价解决问题,做到精确打击,既需要理论上的模型,也需要‘现地现物’。

不要说“自己知道了”,让现场告诉你真实的原因。

坚持的不是理论、工具等等这些工作辅助,而是实现目标,达到理想状态的信念。

要想达到理想状态,现实中肯定有各种障碍和不具备。而这些现实障碍,才是真正的改善课题。

发现和解决问题的真正原因,往往需要时间和精力,但是不能因此而让客户承担后果,这时需要采取临时措施(很可能要临时提高成本)来确保满足顾客需求。之后,再寻求永久的解决方案。

另外,不要将临时措施当作根治措施。其实所谓的‘根治措施’也是相对长期的‘临时措施’,就是改善无止境的道理。

要想最低投入来解决问题,不能放过任何一点蛛丝马迹,现场人员,同事,领导的意见,很可能是你破案的线索。

但是听取别人的意见,不能替代自己的钻研,也不能把锅甩给提出建议的人。

沟通的目的是达成一致,达成一致的基础在于找到对相关方都有好处的共同目标。

技术环节的事情往往相对简单,难的是人的环节。管理不是发出一个指令,别人就自然而然的行动了。

全员参与:

一是汲取所有人的经验、智慧、创造力。

二是形成共同面对问题解决问题的团队氛围。

三是借此观察和培养内部人才。

差距=问题,但差距不是问题的原因,而是解决问题所要达成的目标。

问题意识是不足够的,人的习以为常是客观现实。

因此,在管理中要建立一个能够彻底暴露问题的工作体系,丰田的4S、目视化、标准作业、节拍、生产时绩表、自働化这些工具,都承担了暴露问题的功能。

总体来说,解决问题靠人,暴露问题靠管理方法。

问题是公共财富,员工的问题就是管理者改进管理的机会。现场的问题就是管理不到位的呈现。

现场中的每一个工位的工作,都是管理的全息投影。

将正常波动视为问题,或将问题视为正常波动都会带来不好的后果。如何分辨是波动还是异常呢?---现地现物吧。

丰田问题解决法TBP:是丰田公司在生产、销售、管理等各个领域通用的方法,所谓的‘现场’,是指所有工作的场所,并不单纯代表生产一线。

TBP非常适合解决工作中的具体问题问题越具体,它的威力越强大。至于企业策略层面的问题,建议各位朋友学习TOC理论中的TP(清晰思考程序)。

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