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创造力打败效率是早晚的事

创造力

打败效率是早晚的事   2008-5-2 

当下的管理,至少存在两种截然不同的管理模式:一种是试图将所有人变成一个人,借此形成强大的组织力量;另一种则是试图将组织力量拆分成独立的个人,以此解放个体的独立的创造力

前一种管理,是基于传统的典型工业时代的管理模式,它的目的再明确不过了:当企业组织的战略确定之后,管理唯一的工作就剩下为实现效率而奋斗。确实,“效率”几乎是现代企业之间竞争的不二法宝——当同类型或同产业的企业诞生之后,企业之间的竞争,就变成了企业之间的效率竞争。一般来说,效率越高的企业,成本就越低、价格也随之越低,企业也就变得越具有市场竞争力。

后一种管理,则是基于未来的知识与信息时代的管理模式。它的言外之意是说:现代企业之间的竞争,并不是效率之争、而是创造力之争——只有当一个企业具有足够的、可持续性的创造力,企业组织才能够在越来越激烈的竞争中立于不败之地。而“创造力”产生的源泉,则是基于个体、而不是组织的力量。换言之,所谓的组织创新,是一个假象。只有当个体具备了创新的条件和成果,组织的创新才能够得以实现。否则,组织的创新,就因无水之源而成为了一口枯井。

为效率、还是为创造?

为效率、还是为创造?这几乎成了传统工业企业和未来知识企业之间的管理分水岭。

我们知道,传统企业管理的两个基本主题是:一个是效益,另一个是效率——当企业组织的战略确立之后,剩下的管理工作就成为创造效率。那么,一个企业组织究竟如何创造效率呢?它的秘诀就是:试图将组织里的所有人变成一个人。假如每个人都能够按照组织的安排井井有条地工作,那么,组织将变得无往不胜,它也构成了传统的“管理就是控制”或“管理就是命令”的管理命题。

它的言外之意是说,只要被管理者服服帖帖地服从命令听指挥,那么,组织渴望的效率就会自然而然地产生。显然,在这样一种严厉而严格的管理体系中,任何意义上的创造或创意,都意味着破坏而不是贡献,甚至连大公无私的奉献都成为了多余。所以,传统管理实质是排斥甚至干脆就是拒绝创新的。

但是,时代却在悄悄地发生变化,以“不变应万变”的时代已经结束了。它代表着一个基于“创造力”、而不是创造效率的时代的来临。

在以设计人员为主的一家公司里,取消了打卡考勤制度、取消了绩效考核制度、取消了严格的作息时间……人们可以像居家生活一样的自由自在,甚至可以带着一条心爱的宠物狗去上班。这样做的目的只有一个:是为了实现创造力、而不是为了实现效率而工作!传统的打卡考勤制度,只能考核一个人的一双劳动的手、而不能考核一个人用来工作的大脑!也就是说,考勤或绩效只能够考核一个人的劳动成果、却并不能够考核一个人的知识成果!

千万不要误以为上面说的是一家新创立的小公司,其实它是大名鼎鼎的制鞋企业耐克公司。早在20年前,耐克公司就开始逐渐地退出传统的生产领域,它将生产环节逐渐“外包”,曾经庞大无比的耐克公司,逐渐蜕变为小巧的设计公司。那么,耐克公司为什么要淡出生产领域、而专职从事设计工作呢?原因无它,耐克公司认为未来的公司,不再是基于生产效率之间的竞争、而是基于创造力之间的竞争。通俗点说,不再是基于“一个人的一双劳动的手”之间的竞争,而是基于“一个人的大脑(知识)”之间的竞争。

就这样,“管理(体系)”也随之发生了彻底的变革!我们知道,早期的(工业)企业管理体系,是围绕着“生产”,而不是围绕“创造力”而发生的。也就是说,早期的企业管理是围绕着“劳动”发生的,而不是围绕着“知识”发生的。

显然,以“劳动”为核心的管理体系与以“知识”为核心的管理体系,是截然不同的。通俗点说,你可以命令“一个人的一双手”按时工作并产生绩效,但是,你却不能够命令“一个人的大脑”按部就班地产生出创意。因为,知识的创造力,只产生于个人或个体的内部大脑中,而并不产生于外界的上级命令中。

那么,管理究竟是为效率、还是为创造力呢?它的实质,是在考验你究竟是以劳动为核心,还是以知识为核心的管理体系。假如你是以劳动为核心,那么,你所采取的传统绩效考核则是恰当的;假如你是以知识为核心,那么,你所采取的传统绩效的考核体系,则必然随之崩溃。

事实上,未来的管理,只能以个体为中心,而不是以组织为中心。我们所渴望、甚至是期待的“创新”,只能存在于个体之中!显然,在此之前,我们所做的所有努力——譬如期望从组织结构或组织流程——寻找创造力的做法,都不得要领,也就成为了一纸黄粱美梦。

如何解放个体创造力

当整个企业都是一群“知识分子”时,就意味着以生产为主的管理体系,必然被以知识为主的管理体系所取代。那么,如何才能解放“个体的创造力”呢?

当下的管理存在着两种倾向:一种是寄希望于组织(有限度的)解放。它意味着紧密无缝的流程衔接开始有了些松动和解放。但是,无论如何,它都是有限度的松动和解放。因为它终究是将人(个体)镶嵌在组织的流程中,因此它是一种“有限度的松动”。另一种倾向则是寄希望于管理者的胸怀大度与和蔼可亲。它的言外之意是说,只要管理者对待下属显得关怀备至,那么,被管理者就会自然而然地释放出创造力。且不说这种做法能否释放出创造力,即使是能够的话,那么,它也充满了管理者个人的不确定性。因为它将个体的创造力,寄希望于管理者的个人的道德水平上了。

显然,寄希望于“组织有限度的松动”和寄希望于“管理者个人的高风亮节”,都是不可取的,也是充满了不确定性的。那么,究竟如何才能解决个体的创造力呢?

在我早年管理的私人公司里,曾经发生了一件这样的事情:一个软件设计开发人员,冥思苦想久久不得其解。忽然有一天,他兴奋地告诉我:他找到解决问题的方法了!我问他:究竟是如何找到答案的?他说:有一天,他去看球赛时,忽发灵感时就找到了解决方法——显然,他解决问题的方法,既不是来自长时间的冥思苦想,也不是来自高额奖励的刺激,而是来自另外一个意外的生活事件,即“一场不相干的球赛”。这件事,至少说明了三个问题。

首先,它是“不可替代”的,而不是“可替代”的。

我们知道,传统的工业企业的管理,遵循着一条基本的管理原则,那就是人才的“可替代性”。就如同塑造标准人的模式一样,任何人都是可以被替代的,可以被复制的。当一个流水线上的工人因调皮捣蛋而不服从管理时,它会被迅速地换下。但是,在未来的知识管理的体系下,任何人都是独特的、独一无二的。这其中的原因,就在于是“知识”,而不是“技能”在发挥着创造性的作用。显然,“技能”是可以被复制的,而“创造力”却并不能被复制。

其次,它是由个人(内心)自我激励的,而不是由(外部)组织来激励的。

一个管理者从来都不能命令知识分子的创造或创意按部就班地生产或产生出来——无论是来自精神层面的激励,或是来自巨额的经济层面的刺激,都不能够命令一个创造力按质按量的生产出来。那么,知识分子的创造力来自哪里?只有一种可能的解释,那就是来自他们内心的自我激励。当一种激情、一个灵感、一种创造力,充满了他们的内心时,他们就会释放出巨大的创造力。而这一切,与管理者的激励无关,与组织的绩效考核无关,更是与组织的巨额经济奖励无关。假如是与外界的经济刺激有关的话,那么,期望“创造力”生产的方法,就太简单了,只需拿出一大堆钱,问题便应刃而解了。不,不是这样的,它只与个人内心的激情和欲望有关,而与外部的组织的各种激励无关。

第三,它意味着将工作和生活合二为一,而不是传统的将工作和生活截然对立。

你是在工作、而不是在生活——这几乎是来自传统管理者最严厉的训斥了。它的言外之意是说,工作就是工作,生活就是生活,二者是水火不相容的。假如一个知识工作者去看一场球赛的话,那么,管理者会面无表情地说,你去看吧,但它与工作无关。事实上,正是一场球赛引发的心灵激荡,才使得他的创造或创意迸发出来。现在,你还能说“球赛和创意”无关吗?!

它只意味着这样一个事实:工作着,也是在生活着;或者说,生活着,也是在工作着。它代表着这样一种(未来的)管理:工作和生活被合二为一,而不是传统意义上的截然对立。

现在,我们可以解释如何“解放个体的创造力”了。

它与组织的解放无关,它与管理者的和蔼可亲无关,它与来自组织层面的激励和刺激无关……它只与个人(个体)的心态和工作方式有关。确切地说,只有当知识分子被点燃了内心的激情时,他的创造力才会及时地迸发出来。而“点燃”个体内心的激情,只有一个恰当的方法和途径,那就是来自内心的兴趣或爱好的动力。

简而言之,传统的工业企业管理体系,是为了实现“效率(绩效)”而工作。而未来的知识企业的管理体系,则是为了实现“创造力(创意)”而工作。在可以预见的未来里,“创造力”打败“效率”是早晚的事。 

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