2017年末我参加中国好伯乐的论坛，作为这个话题的圆桌主持人，我对话施耐德电气、葛兰素史克、复星医药等企业HR副总裁和高管，交流HR的那些故事。
几位资深的职场人有几个共性的观点：
HR是“业务伙伴”，市场对我们的需求是什么？相比HR的行业背景、专业背景，更看重能主动深入业务的能力。
HR是“变色龙”，在老板、业务伙伴和员工的不同需要中，寻找自己的定位。
HR是“转换器”，能跨界协同组织上下、内外的资源，帮助开拓眼界。
总之，HR需要驾驭多种场景，是个身份复杂的角色。也是一个可以深度经营，有宽广发展空间的职场角色。
十多年的管理咨询生涯，HR们是我接触非常多的一个群体。咨询项目从启动开始，我们就和HR们一起组成联合项目组，整个项目期间，和他们有很密切的沟通，近距离地从旁观者的角度看到HR的行为模式和思考脉络。一个项目做完，也就能从老板、业务部门等各个角度360度地去看HR的角色，明白每个HR在企业里的地位。
那么，HR如何扮演好自己的多重角色，更好地影响组织里的利益相关方？
1、从老板、企业高层的角度看过来，HR是决策专家
人力资源战略，毫无疑问是HR管理的顶层设计。HR也希望借此职能在公司级的战略规划、经营目标上有话语权，提升组织地位，与其他高管比肩。
那么，能否成为战略型HR，影响老板和其他高层，取决于HR不断提升自己的业务视野和思维层次。
（1）认知层次和精准理解
在每个咨询项目里，企业高层是我们不可或缺的关键访谈对象。但是通常来讲，我们的访谈顺序是先中层后高层，让高管们较晚出场。在和老总沟通前，我们要做足功课，对公司各个方面的业务情况先摸个底，取得和老总对话的基础。访谈老总时，再重点探讨他的思考格局和关键想法。
这时候，很多看起来平平常常的话，其实都暗含玄机。你需要时刻把握老总的视角去看他的谈话内容。
这就好比说，邓小平讲“不管黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫”，这预示着市场经济的重大改革。如果一个普通人这么讲，你就可以理解为他在谈能力的大小。
有一次在一个包含绩效管理的项目上，我们访谈一家集团下属的股份公司的老总，其中一个问题是关于公司年度绩效目标的设计。
宾主落座，开始访谈，我们请老总先谈谈公司发展史，讲讲个人史。这个老总从自己如何从一个集团的科室负责人主动请缨，带领几个技术人员去开拓新市场，最后建立了这家股份公司。
谈到公司绩效目标时，主访咨询顾问请老总说说集团公司对他们的要求：集团提出的目标是什么？
这个时候，我发现老总的描述开始有些笼统，主访顾问因为急于要搞清楚“上级”的要求，就不断追问这个问题，老总开始显得不耐烦。我（项目总监）打断了两人的对话，说了一句：“上级集团没有能力制定这个指标和标准。”这句话说完，老总当时整个人的表情都亮了，表现得十分释然。这让我印象深刻。
其实，老总在谈话伊始就在铺陈自己和班子团队一起“独立”创业，公司业务和集团主营业务不相同，集团领导并不真正了解这个业务。而且从我们与财务部、战略管理部等其他部门的访谈中了解到，集团主营业务近年来受市场环境的波动出现了下滑，所以，集团希望把完成业绩指标的任务压到这个公司上，因而提出了过高的增长要求。
当我们找到绩效目标的症结，访谈开始顺畅。老总围绕合理的年度目标，坦诚地告诉我们他对销售过快增长导致的人员培训不足、青黄不接，研发投入不够缺乏增长后劲等阻碍公司持续发展的忧虑。
老总希望我们能从这个症结点切入，结合他们的运营能力和外部对标（如行业平均、卓越增长速度），用更宽的视野，去论证不同层次（低速、中速、高速增长）的绩效目标和实施方案，而不是围绕上级下达的销售收入指标去分解。
后来，围绕绩效目标的制定，他们反复和集团博弈，上下达成彼此都能接受的任务，集团还为他们提供所需的资源来支持，如人才资源等。
打动老总，往往是一个瞬间。老总希望你能在认知层次上和他达成一致，对关键点能精准理解。他希望你能理解这些关键问题后面的格局。
我经常听到一些管理人员在训诫新员工时说，你在推开老总办公室的门的时候，应该对你自己拿来的方案“心中有数”。这个有数，其实就是要有足够的视野，经得起老总的询问。
HR要经常从各种陪会、各种无止尽的事务工作中跳脱出来，对自己的工作做独立的“框架性思考”，也要善于运用量化信息、数据对标、结果性指标等总结自己对大局的把控能力（如人工效能指标）。然后和老总们在一个战略版图上做拼图。
有一个老总在员工大会上谈公司发展战略，然后他向现场的所有员工提问，来检查HR的工作是否与经营同步。
公司的一项新战略举措是要实行“全员营销”，每个人都可以拓展新业务，并有相应的奖励政策。然后老总询问大家，“有多少人知道这个奖励政策？”结果发现很多人都不知道。他说这是人力资源工作不得力。公司高层制定了很多好政策，却没有推广下去。
作为HR，不能停留于做一个“经手人”，把政策变成文件下达出去本不是目标，政策的普及、宣传、实施效果评估、标杆案例的挖掘、对经营绩效的影响等，如何让政策达成激励效果才是目标。
老总的一次会议，一个问题，一次调研，一个显性化的结果，让他对HR的工作立刻有了自己的满意度评价。这个评价方向主要是：HR是否和高层站在一个层次上看问题。如果你的认知达不到战略层次的重视度，你就无法甄别哪些是战略性任务，也就不能有效组织、分配自己纷繁的工作，达成深度。
HR的角色与其他高层容易出现的认知差异是：是否把自己当成一个“经营者”？
（2）价值主张
另一个咨询项目，老板约我们在他的会所里喝茶聊天，宾主尽欢。然后，老板笑着很随意地问了项目经理一个问题，
“你觉得我们这些高层怎么样啊？”
项目经理是个儒雅的人，技术派，与人为善。他很淡淡地回答说，
“挺好的呀！”然后再也没说什么。
大家接着聊些其他话题，很快就散了。
我没有参与项目前期运作，并不了解公司高管的情况。这次来是做客户拜访。但是我觉得老板的问题可能恰恰是这次私聊的核心。心里隐隐有些不安。
然后我们开始关注公司的高层，渐渐发现了问题的端倪。
老板约谈我们的时间是项目组刚做完所有人的访谈。顾问从和高层的访谈中，一直获取的是他们和老板一起创业、如何守护公司、保驾护航这些信息，元老们都各自把持一摊，有自己的追随者，已经形成潜在的布局。但是，老板心中所想的是如何让跟不上公司发展的元老们“安全退位”，让年轻人和能者上，打破这种格局。
元老们和老板围绕公司发展的理念，也已经形成越来越多的冲突。
老板询问我们的问题，其实是一个“价值观”的问题。项目经理的回复让老板认为他没有第三方应有的独立立场，缺乏清晰的价值主张，并且缺乏担当，模棱两可，做老好人。
这势必不能赢得老板的认同，他需要的是用新的人才理念推动组织变革的咨询团队，需要你对他的立场的理解。所以，非常可惜的是，项目经理失去了一次赢得老板认同，为项目争取续单的机会。
失去老总的信任有时就是一个瞬间，谈笑间、轻描淡写中，其实局势已经逆转了。这也是伴君如伴虎的原因吧。
HR的很多工作都涉及到人和利益，这背后的核心都离不开价值主张。不同的价值主张，会带来不同的政策导向。所以，做HR体系的建设，需要很认真地去了解公司的文化、愿景、价值理念，如何把更符合发展和实际环境的理念融入到HR的管理制度里，赋予制度以灵魂，HR才能做好操盘手。
这也是在A企业成功的HR，到了B企业未必能获得成功，不是专业能力的问题，潜礁暗石往往是在这里。
你的理想和目标，在广撒网之前，先深入了解一下在哪些理念主张层面会赢得支持，遇到阻力，如何渐进，如何寻找支持者来展开你的色彩鲜明的旗帜？……
这不是一个战略性问题，但却是一个关乎成功的策略性问题。
（3）潜伏的心结
台下坐着齐刷刷的众多“小鲜肉”——公司新入职的应届生，演讲台前站立的是公司的创始人。很明显，他年龄不轻了。但一直坚持站着、脱稿、也没有喝水，讲了2个小时自己对年轻人的渴盼。
我们咨询团队也应邀参加这次新员工见面会，老总向新员工们隆重介绍了我们的身份。他想让这些新新人类看到，公司愿意付出成本和努力，来做组织优化，为他们创造更好的一个职场。
其心可感，其情可知。顾问全程在电脑上做记录，能感受到文字的厚重和责任。
会议结束后，老总没有立刻离开，而是让人力资源部过来，询问这次参会的人数。人力资源部说，有些新员工入职后就安排去项目上了，有的人出差了，所以今天有一些人缺席。
老总立刻表现得很生气，HR又被批了。
HR为什么会被批？仅仅是因为签到簿上的名字不完整？没有做现场录像？没有做讲话记录？没有做好会议安排？
我们也替HR难过，但并不替他们委屈。因为他们心里对自己的定位很肤浅，组织会议而已，一个行政事务的角色。
老总的一句话已经点明了他对这次会议的重视，他推掉了大客户见面、推掉了商务应酬，推掉了很多事务，安排了这次长时间的对话。他希望和公司未来的新生代见面，激发他们对公司的信心，在行业人才竞争激烈的背景下，安稳地在这里工作。
老总意识到，他们这一代人对公司的贡献已经逐渐走入历史，公司面临二次创业能否成功。这不是一次会议，是他内心心结的表露，是直接的殷殷重托。
那么，会议记录？讲话文件？亦或视频回看？什么样的多媒体能比得上一次线下的面对面交流更能传递能量、激情和愿望？新员工直接见到最高层，听到他的想法，向他提问，听他回答，甚至在一众新生中亮相秀自己、崭露头角……
HR，很多工作不仅要走脑，还要走心，理解老总心中所想，判断心中的痛点是什么？
历经千转百回苦逼创业的老总，都有很多念念不放的“心结”；常年拼杀肩挑手扛的领导者，都有碎了一地的心魔潜伏。并不是看起来的商旅人士、光鲜靓丽、觥筹交错。而这些心结、心魔，又会直接影响到公司的管理和经营，影响到下属和团队的士气和成长。
HR的更高境界，是为公司的战略和经营发力，但这个层面的力量离不开如何影响老板和高层，让他们更好的发力。帮他们解开心魔，也很重要。
前提是，入脑、入心，才能和他们真正走得更近，惺惺相惜。
此处<小结>一下
从老板、企业高层的角度看过来，HR可以思考的问题。包括但不限这些：
你的认知层次和思考框架？
你能影响战略和经营的关键数据和信息是什么？
你的价值主张是什么？
你如何为老总们画像？
你是否一直在洞察内外部环境的变化？
相关工具和方法论：
我们做咨询报告时，会在很多页的PPT最前面先做“观点摘要”。这种要点先呈的方式，能让你从大量信息中把握关键思维。
麦肯锡的电梯法则，金字塔原理，都可以用来锻炼自己的关键思维能力。从事务性的工作中抬头看路，提炼总结关键成果，不断提升自己的认知。
陈春花说，和以往相比，今天人力资源的角色面临的最大挑战是，我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和面对未来。人力资源如果只满足面向日常的工作，可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高；但如果是面向未来的，那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。
2、从业务伙伴、企业中层的角度看过来，HR是咨询师和益友
这是一种HRBP、业务伙伴的角色，HR要了解业务，把专业语言翻译成业务语言去沟通。
我曾经和客户第一次见面谈人力资源咨询需求时，客户安排了一个分管业务的副总先和我沟通。我原来准备好的和HR副总的沟通材料就不能讲了，那样效果一定不好，这是两套不同的沟通逻辑。
业务副总围绕工程项目管理情况来谈他遇到的人力资源问题，描述中带有很多具体的业务情况，这并无助于我们触摸问题的实质。
于是，我们先聚焦到“项目制”的管理模式，我列举了宝钢的EVI柔性项目管理，跨部门的项目协同和人员考核、激励、职业规划等。用更容易理解、有借鉴性的案例，来探讨他想要表达的思路。
随后，工程副总还主动代入我的角色，询问我们对于咨询项目的管理模式。
这意味着双方在建立信任、愿意去找到沟通点，碰撞思路。
后来达成了合作，咨询项目启动后，这个工程副总还主动要找我进行访谈，让他们部门的人员配合我们工作。他觉得我们会理解他的想法，并超越他的思路限制，给他们更具专业性的帮助。
万达的人力资源介绍如何融入业务、成为业务伙伴时，所达到的理解深度，让人印象深刻。
例如，HR在面试判断一个成本副总的工作能力时，会要求候选人假设自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目的体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至细节到精装时地板用了哪个牌子哪个型号，价格多少，防火卷帘门是哪个牌子，价格多少。HR根据对业务的理解，更准确地评判候选人。
施耐德电气的HRD Julia认为，在业务部门看来，HRBP要避免一种尴尬局面，即你并不比以前传统分工下的HR更专业，也不比他们更懂业务。懂业务的专业HR才能得到业务部门的尊重和接纳，融入到业务圈子里。
下图是HR三棱柱结构的示意。从组织的视角来看，包括HR共享中心、HR卓越中心、业务合作伙伴。人力资源部门人员按照这几种角色进行分工。在这个系统里，从人的视角——HR服务的客户：高层、中层等来看，其关注重点也各不相同：
企业高层/HR卓越中心：战略发展，企业发展阶段，外部环境变化，人才发展策略等；
分子公司/业务合作伙伴（HRBP）：业务策略、业务变革，设备、技术升级与人员素质、技能升级，业务管理模式/制度变化等。
图1：从组织和人，两种视角看HR三棱柱
3、从员工的角度看过来，HR是懂我的人性管理师
HR共享服务中心让人事服务一体化、信息化，为员工带来更高效、便捷的管理。对于员工来说，HR的价值应该是制度的“促动师”，而不是制度的机械执行者。
施耐德电气的HRD Julia举例说，当老板要取消员工福利的时候，你能站出来说我们可以用更好的办法解决这些问题，而不是用直接损害到员工利益，让幸福度指数下降的方案方式。
“制度执行者”，在人工智能时代是将被替代的角色。人工智能使低创新性、重复性的工作面临被替代。现在，人事管理的事务性工作已经出现了共享平台APP，提供信息化服务。
制定基础制度与流程的HR需要升级，成为能够设计符合不同文化环境、更具创新性的制度的管理角色。发挥创造性，在工作设计中侧重寻找高价值点。
HR，有独立价值才有存在感，才能让业务伙伴和老板更倚赖。习惯随着别人的指挥棒转，慢慢丧失自己的价值，有风吹草动，还容易成为舍卒保车的背锅侠。
HR三棱柱的应用，关键不在于HR的组织分工，而是在于认知、洞察、驾驭其中的不同情境。
一年辛苦下来，盘点一下，有多少个瞬间感觉自己成功驾驭了这个角色？有多少个瞬间慢慢关闭了影响别人的通道，留下自己在孤独的门的另一侧？如果这样的瞬间越来越多却全然不知，很难安安妥妥地成为决策专家、业务伙伴。
<小结>：
在您的工作中，哪些利益相关方是最难影响的？
您如何定位自己的角色？
您有哪些行为策略来帮助实现目标？
作者简介
吕嵘：原普华永道管理咨询资深顾问/国内某知名管理咨询公司合伙人/深圳某上市公司人力资源总监。谢谢关注即将出版的新书《斜杠思维：如何打造独特而强大的自品牌》，已出版的图书：《每个人都是IP》——如何在共享经济下打造自己。
