文/赵日磊
我在企业从业绩效管理工作17年，从事管理咨询11年，从我的观察来看，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容：“认认真真走形式”。
所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命，因此，谁也不愿意在大家面前出丑。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。
值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发钱的事情，因为随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。
于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系，从我的观察看，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。
我把中国企业绩效管理的现状总结为三大魔咒，分别是：“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”、“忽视‘人’的重要性”。
问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？
我大致总结了一下，从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年-2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段，如图1-1所示。
当然，这只是一个大致的分类标准，时间界限并非十分明显。虽然当前以平衡计分卡战略地图为基础的战略绩效管理在中国已经大行其道，但仍然有很多企业事业单位在采用“德能勤绩”的考核方式和“360度评估”方式。处于不同发展阶段的企业所采用的绩效管理手段并不相同。整体上，基于战略实施和经营业绩提升的战略绩效管理已经成为主流。
问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？
我的观点，绩效管理只有一个目的，就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：
1.帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。
2.帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。
3.帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。
4.帮助企业建立规范化的数据收集体系。绩效考核对数据的要求比较严格，因为事实才是考核的唯一依据，建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分析方面会有比较大的提升，以前没有的数据将被建立起来，以前不规范的数据将被规范起来，以前没有分析的数据将被分析，这样一来，企业在基础数据的管理方面将有很大的提升。
5.帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。通常，企业人力资源部门经常被业务部门视为官僚，认为他们只是制造一些不知所谓，没有任何效果的表格，给业务部门增加麻烦，制造混乱。
而实施了绩效管理，这种状况将很大程度上得到改变，因为，绩效管理系统要求人力资源部门必须懂公司的产品和运作，只有懂了业务部门的工作，人力资源部在组织绩效管理系统实施的时候才不会说外行话，才会和业务部门建立起来公平的沟通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。
6.帮助管理者和员工成为合作伙伴。以前，管理者和员工之间的界限是比较明显的，管理者是管理者，员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被监督的关系，而实施了绩效管理，管理者和员工之间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合作伙伴，因为管理者的绩效指标将被员工分解，员工做得好坏，直接关系到管理者的利益，同时，管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，帮助员工改善绩效。
7.使员工的目标与企业的目标相一致。中松一郎的目标一致理论认为，员工的目标与企业的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥，绩效管理就是帮助员工与企业目标一致最有效的工具。
问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？二者相比，中国企业在绩效管理方面的差距是什么？
西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善，在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成目标，最后一个季度是考核和改善阶段，主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足，并帮助员工制订绩效改善计划。在诺基亚，也是一年一个考核周期，中间会在6月份和12月份有两次高质量的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于人的计划。
与西方企业相比，由于我国企业管理基础比较薄弱，管理者的职业化程度比较低，因此，我们还做不到一年考核一次绩效，通常一个季度为一个周期，有的企业甚至做到了一个月为一个周期，这也是与我国企业的特点有关系，时间太长了，管理者无法对员工做出有效的衡量。因此，我国企业在实施绩效管理方面，还有很长的路要走。
我有一个比喻，如果说战略目标是一座金矿，绩效管理就是挖金人，一点一点把这座金矿开采出来。因此，我认为绩效管理与战略管理密不可分，绩效管理是帮助企业落实战略的目标的工具，战略目标必须通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位。
绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此支持绩效管理系统有效运转。
企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部明确要求的东西。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
1.卓越绩效导向注重战略目标的清晰和沟通，平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控
卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。
卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。
卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。
在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。
卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。
卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。
因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。
最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。
当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。
当指标进入运行期的时候，上级经常做的一个工作就是了解员工的进展情况，进展是否顺利，如果不顺利，困难是什么？该如何解决？
而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。
平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。
因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。
2.卓越绩效导向注重绩效伙伴关系的建立，平庸绩效导向注重单方面的指挥与控制
卓越绩效导向的企业在设置绩效指标的时候，注重组织目标和员工目标的关联，上级指标被下级分解，下级指标支撑上级业绩的实现，双方是合作互惠的合作伙伴。
卓越绩效导向企业的绩效考核形成上下级之间以及部门与部门之间的协同作战的组织氛围。大家在绩效指标的指引下，共同探讨完成工作的办法，协调相关资源，寻求相关支持，公司形成和谐共赢的工作氛围。
平庸绩效导向的企业注重监督控制，一味要求员工做什么，而不是和员工一起做什么。
平庸绩效导向的企业只关注员工是否完成了指标，如果没有完成指标，该如何处罚，而不会考虑，实际员工的绩效并不是指标本身决定的，而是与上下级之间的努力有关。
3.卓越绩效导向注重针对指标的持续不断的双向沟通，平庸绩效导向忽略绩效沟通
卓越绩效导向的企业注重上下级之间针对指标的持续不断的沟通。他们明白，指标只是一个指针，是一个努力方向，方向描绘得再好，再清晰，再有挑战性，如果没有对应的解决办法，指标也仅仅是一个指示器，并不能发挥实质作用。
卓越企业不但注重指标、目标值，更注重行动计划，更注重双方对问题的理解以及可能存在的障碍的预判，尽可能地通过沟通消除理解上的误差，提前预测到可能发生的偏差，并提出预防措施。
而这一切都是双方沟通的结果，这个沟通不但充分，而且持续。在这种持续充分的沟通氛围中，员工与经理对目标的理解越来越一致，正如目标一致理论所讲的那样，员工与组织的目标越一致，员工潜能发挥的越大，也因此，组织绩效就越高。这才是卓越绩效的做法。
平庸绩效导向的企业不一样，他们注重指标是什么，指标有多少，目标值有多高？当把这些要求提完，他们就认为剩下的工作都是员工自己的了，就等待考核时间到来的时候，去检查员工的表现了。他们完全忽略经理与员工持续进行的双向沟通的重要性。
卓越绩效导向的企业注重绩效激励，他们在设定目标值的时候会考虑历时因素，会考虑市场状况，会考虑未来组织发展要求，会考虑员工自我提升的需要。
因此他们设置的目标值是具有挑战性的，这种挑战性是在员工能力范围内。也就是说，员工经过努力，在公司支持和经理帮助下，有比较大的机会达到和超越这个目标。
平庸绩效导向的企业则注重处罚，无限度地提高目标值，不考虑现有基础，不考虑历时情况，不考虑各种限制因素，只管把目标值高高挂起，这样他们才会放心。结果老板放心了，员工灰心了，因为他们看不到希望，完全无法实现，一个高不可攀的目标对员工意味努力到死也是被扣罚，与其这样，还不如平庸地做事。
卓越绩效导向的企业并不十分关注员工的激励与处罚，而是关注目标的实现，当目标实现了，企业的支付能力强了，员工的激励自然就到位了。
5.卓越绩效导向注重绩效指标的分析与改进，平庸绩效导向注重绩效指标的得分多少
卓越绩效导向的企业关注绩效指标是否在预定的轨道上运行，如果发生偏离，他们会主动探寻导致偏离原因是什么，该如何解决？因此，他们会经常回顾绩效指标，并就此展开开诚布公的讨论，直到找到根本的原因，并提出有效的解决办法，推动组织进行绩效改善。
而平庸绩效导向的企业则不关注过程的回顾，即便开会，也经常与绩效指标关联不大。他们所关注的是，绩效打分是否按时完成了，打分的结果是什么。
因此，卓越绩效导向企业会不定期召开绩效分析会，大家共同分析绩效差距，找到解决办法，平庸企业则经常提报枯燥乏味的绩效考核结果。
6.卓越绩效导向注重完成绩效指标的行动计划是什么，平庸绩效指标导向注重目标值高低
卓越绩效导向的企业明白，绩效指标仅仅是绩效沟通的工具，绩效指标本身并不能带来改善，针对指标的打分本身也不能改善企业绩效，能改善绩效的是针对绩效指标所制定的行动计划，只有指标，没有行动计划，一切都是空谈。
而平庸绩效导向的企业则不这么认为，他们认为员工指标完成得不好，是目标值出了问题，目标值定低了，所以员工没有关注。于是单纯提高指标值，如果还没有改善，就继续提高，直到员工失望放弃。
卓越绩效导向的企业非常关注具体的工作计划，以及工作计划与指标的对应关系。有时候，指标值没有完成，但是工作计划是有效的，组织的绩效同样得到了改善。
问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎么应对？
比较常见的难题有四个方面：
1.高层支持缺乏力度。绩效管理是企业的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
2.中层干部执行变形。中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。
3.绩效管理的过程被忽略。实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
4.绩效反馈面谈走形式。绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。我国企业在这个方面的工作还有提升，通常面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。
问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？
绩效管理工作很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。我倾向于认为大家不要去研究目标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行、最实用、最综合的工具，其他工作看多了反而影响自己的判断，把目标管理法研究透了，就够用了。
在目标管理法里，又有BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），我倾向于把BSC当作目标分解的工具，与KPI结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。具体的应用方式还有很多，这里不做探讨。
问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？
对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。我曾在回应《绩效主义毁了索尼》的文章《绩效之痛，其实是人之痛》中提到，绩效管理之所以没有得到有效的实施的原因在于人没有到位，主要包括三类人，一是企业老总，前面讲了，企业老总的定位是支持和推动，在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间，推动绩效管理体系向深入开展。但是，一般企业，在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资源部的身后，只是对人力资源部做指示，而不是对直线管理者作指示，使得直线管理者认为所谓绩效管理是给人力资源部打工，造成他们消极对待。
二是绩效专员或者绩效经理，绩效管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对绩效管理的理论和实施必须经验丰富，才能保证其在实施过程中，不变形。但是，我国企业的绩效管理的专业性地位还没有建立起来，很多企业的从业者既不专业，也没有很好的意愿，导致绩效管理成为被动的工作，老总拨一拨，就动一动，不拨，就等待，比较被动。
三是直线管理者，前面讲了，他们是执行者，但是他们在思想上和技能上都都没有转变和提升，因此，被动应付，敷衍了事，只做最简单的填表打分工作，导致绩效管理流于形式。
当然，作为流程体系也是很重要的，因为，你的流程体系设计的是否完善决定了管理者的活动空间，如果你只设计了两个环节，一个是填表，一个是打分，那么管理者只能在这个空间里活动。而如果你设计了绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，那么管理者的活动空间就大多了。因此，人是决定性因素，但流程体系建设也非常重要，要走专业化的道理，设计完善的流程，同时赋予管理者相应的职责，帮助他们走向绩效管理的轨道，成为高效的管理者。
问题十：在绩效管理体系中，哪些因素是具有决定、积极作用的？（如高管层的支持、员工配合等）
决定因素只有两个：一个是绩效导向的文化氛围营造，一个是管理者绩效领导力提升。
前文我们全面回顾了我国企业绩效管理过去15年发展的历程，从中我们可以发现，在绩效管理机制的硬件建设方面，我们已经掌握了很多的方法和工具，无论是企业自身还是专业咨询机构，都能在很短时间内建立一套完善的绩效管理体系，从目标分解到绩效辅导到考核反馈都可以把程序规定得非常清晰具体。
但是，我们不得不承认，直至目前，我国企业的绩效管理实施水平还非常低，甚至非常粗放，不能实质性地发挥帮助企业改进绩效的价值。导致这种现状的根本原因在于企业对于两个方面没有做好，一是绩效导向的文化氛围塑造，一是管理者的绩效领导力提升。
这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来15年，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。
如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。
另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。
绩效导向的文化塑造和管理者绩效领导提升得不到有效的解决，企业将继续长期陷在绩效魔咒的陷阱无法自拔。本书通篇都贯穿了这两个命题，希望读者朋友能够真正可以学以致用，一边学一边实践，一边读一边与别人分享，转化成为个人的心得体会或专业文章，真正把本书的精华转化成为个人绩效领导力，进而推动企业绩效导向文化的塑造。
问题十一：在实施过程中，人力资源部和各业务部门间如何配合？
关于这个问题，我前几天给几个朋友做过咨询，把我的思考和大家分享一下：一个网友聊天诉说苦衷，说她在某国企做绩效专员，现在感到很沮丧，很困惑的一个问题是如何做得更加专业？我说，你做了7年的HR，已经是很专业，很资深了，但她不认同，继续说，自己的工作做得很肤浅，企业上下搞形式，副总不配合，自己的压力很大，如何使自己更加专业，为公司提供更大的价值，凭自己的本事吃饭，而不是靠领导赏饭吃。
看得出，她的苦恼在于在自己的工作到底价值如何？到底有没有价值？没有人给他一个正面的反馈，平时所能得到的也许只是部门负责人和副总的不配合，甚至冷脸。
这个问题怎么解决呢？我只有告诉他，不要光自己闷在屋里搞指标，要走出去，去了解公司的业务，去和部门的负责人沟通，了解他们的工作和想法，不仅要成为专业工具和思想的专家，也要成为公司业务的专家，只有深入到的公司的经营当中去，才能慢慢得到业务部门的认同，才不会成为“讨厌的官僚”，把绩效管理做成一个项目，让所有的管理者都动起来，参与进来，这样才能发挥专业人士的影响力，可是，要做到这一点又何其难啊？
在我国的企业当中，有这种困惑的人应该很多，我猜测，最终他们有三条道路可以选择：一是走出去，找一家咨询公司，成为专业咨询顾问，解放自己，释放自己；二是请进来，说服老板，请咨询公司运作咨询项目，借助外力推动绩效工作开展，借此成为内部专业人士，在咨询的基础提升专业价值；第三种就是接受现状，继续坚持，用比较长的时间和比较大的耐心转变管理者的观念，提升绩效管理水平。
另外一个网友的问题是，老板认为人力资源部门不懂生产，所以由总工办计划部门负责考核，这又导致很多问题，上下都很累。又是一个人力资源部参与公司经营的问题，因为人力资源部不懂生产就取消人力资源部组织绩效工作的权力，这个做法未免有点过激。
的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，可是，这并不代表人力资源部永远不懂业务，正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来，而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴？
从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。
我的观点，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。
问题十二：最后，认为中国企业实施绩效管理最大的困难和出现的问题是什么？
最大的困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。做任何一项工作，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此，管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从绩效管理与战略目标的关系以及绩效管理帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理的问题，转变观念，并热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台。
