最近，某环保设备公司的沈总再三邀请，一定要请我吃晚饭，盛情难却，就去了。见面之后，才知沈总这顿饭是“鸿门宴”，吃起来并不轻松。他把人力资源经理也一起叫来了，让我要面授“机宜”：年终奖要如何发？
沈总和我讲起了这几年他发年终奖的一些事情和经过：
2012年，企业发年终奖，觉得简单处理，也没想太多，每人按“双薪”给予，即加发一个月工资。结果，惹来一堆老员工的怨气：“我来公司这么久了，才加发一个月，XXX,XXX，才来半年，也发一个月，扯淡！”也惹来业务精英们的牢骚：“我们干得这么好和那些没有业绩的人居然是一样的双薪，太不公平了吧？”年终奖“双薪”制，企业是简单了，但员工却复杂了。事后的安抚，让沈总操碎了心。
2013年，沈总吸取了教训，不敢再发“双薪”，见者有份了。而是要“论功行赏”，便推行了年度业绩考核。但考来考去却考出了个“平均分”，“你好我好大家都好，考了等于没考”，最终又落个平均分配而已。大家同样怨声载道，企业吃力不讨好。
2014年，沈总干脆什么都不折腾了，想出一个自认为很省心也很安全的做法：私下发红包，保密！结果，私底下大家反而更是疯狂打听，议论之声骤起。传来传去，传出很多不实版本。密似乎是保了，但谣言满天飞，导致有几个骨干心里愤愤不平而一怒之下辞职了。
2015年，因受整体经济低迷影响，企业几乎无多余的钱发年终奖了，沈总和几个董事商量，今年就不发了。但是，员工见临近放假了，还无发奖金的意思，便纷纷打听为何不发？甚至有些骨干扬言：若无年终奖，便要辞职走人了。
沈总见情形不对，赶紧和几个董事紧急磋商：“多少还是意思下吧？”董事们也只能应承了。
2016年，企业都在纷传平台与共享，期股期权的激励好象又热闹而来。年终了，除了年终奖，到底要不要考虑给优秀员工配送股权之类的？也拿捏不准……
想想前几年的乱象，沈总还是心有余悸，便急匆匆地将我邀出，看如何应对，以便小年之后能将奖金顺利发出。
沈总见了我无奈地摊摊手：“真是两难啊，发了有意见，不发更有意见，你看如何是好？”
年终奖的发放为何成了众多老板年终的“心愁”？晚上面授完“机宜”，回到家后，我在想，年终奖到底该如何发？
第一，要理智地发
理智地发，首先要和企业的经营利润和薪酬市场水平捆绑考虑。企业没有利润，少发或者不发，只要沟通到位，大部分员工是会理解的。在这里特别提醒的是，利润爆炸式增长的企业，千万别头脑发热，失了理智狂发。今年是痛快了，但明年后年呢？即便是利润呈爆炸式增长，也要冷静地思考，今年要怎么发才能平安过渡到明年甚至后年。若今年利润高了大家平均拿10万年奖，皆大欢喜；若明年利润趋于正常了，大家人均只拿1万，会造成众多员工一种什么样的心里失落？所以，即便是利润N多，也要分析分析市场薪酬平均水平。有能力有意愿，略高于市场平均水平即可，没有必要遥遥领先于市场。大起大落式发奖金的形式，只会坏了员工心态，对激励并不会带来长远效果。
理智地发一定还要有发奖金的机制支撑。企业无论大小，发奖金要尽量避免人为拍脑袋决策。要有相关的制度明确怎么发、发给谁、发多少的问题。如果光拍脑袋决策，仅是人为依据，拿少的人必定不买账，拿多的人未必心里就爽。发了奖金没有起到激励的作用，企业不是挺冤？
第二，分清对象发
企业年终发奖金，发的不仅仅是钱，而且同时也在传递企业的价值观。若人人皆有，甚至平均分配，奖金分配的层面也说明了企业价值观的混乱。
企业发奖金的对象无外有这么几种：人好业绩也好；人不好但业绩好；人好但业绩不好；人不好业绩也不好。
人好业绩好的，要大胆给，甚至给出对方的期望；
人不好但业绩好的，要慎重给；
人好但业绩不好的，是潜力股，要鼓励给；
人不好业绩也不好的，坚决不要给！
第三，要及时发
年终奖是对员工一年辛苦付出的肯定和回报，所以，有发年终奖金的企业，一定要在当年保证发到位。有些企业从留才角度考虑，推出跨年分期发放的形式，比如年前拿一半，年后拿一半。这种做法，我认为欠妥：一，员工的心理感受不好；二，此钱本来就是对当年度员工付出的回报，理应在当年兑现（若企业出了现金流的问题，另当别论）；三，以此来留才，不太厚道也是企业不自信的表现，反而留不住好人才；四，即便员工离职而去，该给人家的，企业不能失信，也照样要给人家。好企业当如此！
总之，年终奖的发放，与其说是一种管理形式，倒不如说是一种管理艺术。发得好，拿捏得当，奖金将能凝聚人心，反之则摧毁人心。所以，对待年终奖，大小企业一定要慎重，不可胡来，不能乱发！
