俗话说：“江山易改，本性难移。”要改造一个人谈何容易。将资源投资在“精英”身上，这已经是企业经营者的共识，然而，我们到底是在“打造精英”，还是在“改造精英”？
我们会不会花费了很大力气，做的是高难度、低收益的“改造精英”，而未将资源投注在高效益的“打造精英”上头？
与其“改造精英”不如“打造精英”，打造菁英的根本做法是将培育的重心移转至年轻族群的“初级精英”，虽然无法立即见效，却是省力高效益的投资。
所谓“初级精英”，指的是尚未崭露头角、资浅、缺乏经验的年轻基层主管，或是个人贡献者。对于这部分人，透过筛选后要给予他们较多的发展机会。透过基础而深度的领导力培训，帮助他们建立正确的领导者价值观及技能。进而透过工作指派、项目，甚至是轮调来快速磨练他们。
其中有些重点是必须特别注意的：
1、注重领导潜质的筛选把关。
初级的年轻族群人数多，且较难观察他们潜质，所以筛选的步骤及标准很重要。在筛选的时候，建议以领导潜质为首要标准，例如：是否有担任领导者的企图心、与人和善共处、保持正面积极、激发他人信心、灵活学习、展现自律等特质。这些潜质可以视为担任领导者的DNA，简单来说：这个人是不是块担任领导者的料子，料子选对了，裁缝就省力多了。至于筛选方法上，可以过往的工作绩效表现数据为基础，加上领导潜质的评测工具及主管的观察，综合3项数据结果来择优选定。
2、基础领导力的深度学习及应用。
初级的年轻族群缺乏工作经验，也少有担任主管的资历，基础的领导力培育是马步功，深度的学习与应用是着眼点。与其给予大量多元的训练课程，不如样数少，着重注重课后的学习应用设计及追踪。
至于学习重点，建议由几个构面着手（1）基本的领导能力，包含绩效管理、部属培育；（2）商业技巧，包括分析与决策、计划；以及（3）与人互动的技巧，包含跨部门协商合作等。
3、定期评估检查其发展进度，结合企业的晋升制度。
培训课程结束后，安排评估活动可了解他们的学习成果，也让他们能够清楚了解自己的表现，并为后续发展做准备。
评估可以选择用“模拟”的方式，例如：精英培育的重点在“辅导部属”，那么可以安排精英与部属互动的模拟活动，实地观察精英可否掌握部属的问题点、同时兼顾到部属的感受，以及能否在结束会谈时让部属清楚了解接下来要做哪些事情。透过这类型的模拟，可清楚地呈现“技巧”转化为“行为”的程度。
此外，还要定期检查精英培育的阶段性进度，并决策下阶段的培育重点。“初级精英培育”与企业的晋升活动息息相关，培育的成效及职务调整的安排常在决定晋升名单的会议桌上同时讨论，所以如果可以有效地结合这些系统，将使应用成效更加突显。
