“不过是找几个英语成绩好的人派到一个国家买个房子、买个办公室再配辆车就可以开张了。”对于中国企业如何“走出去”，不少老板都存在着这样的认识误区。
但凭借这种方式走出去的老板们很快会发现，“自己的想法太简单了”—派出去的人外语虽好，却不熟悉当地的文化；即便有一两个熟悉当地文化的，却又无法真正融入其中。因为他们毕竟不是本国人，不具备当地的人脉资源。于是，老板们不得不认真考虑当地员工的招聘及留用问题。在上一波中国企业“走出去”的浪潮中，国有企业和大型民企担任了主角，而现在，中小企业开始成为此中活跃分子。在《世界经理人》最近针对中小企业所做的相关调查中，有33.3% 的受访企业称已在国外建立分支机构。
中小企业的担忧
面对不同文化、不同背景、不同习俗的人们，初出国门的中小企业是否具备了与他们相处和管理他们的能力？和响当当的国企以及大型民企相比，中小企业的海外分支机构在聘用和管理外籍员工时会面临哪些问题？《世界经理人》的调查结果显示，对此，中小企业的担心依次是：缺乏国际化氛围、成本过高、品牌影响力不够、经验不足。
在任何市场上，好的雇主品牌都是一块金字招牌，曾参与过华为全球化人力资源管理项目的前怡安翰威特大中华区副总裁、展略达企业管理咨询公司CEO王伟回忆到：华为刚开始国际化征程时，在海外的招聘也比较困难；但伴随着华为的成长，这已经不再是一个难题。然而，他同时也认为：雇主品牌虽然对海外招聘有影响，却并不是决定性因素。
只要找对渠道，招聘外籍本土员工并不是件难事。位于广东顺德的大自然家居本世纪初走出国门，目前已有十多年的海外设厂经验。大自然家居( 中国) 有限公司国际事业部总裁朱宏耀介绍说：“公司的海外工厂有几个标准的招聘渠道，即专业的猎头公司、行业专家推荐、通过展览会和业务活动发掘对手公司的员工 。”
但是他认为，最有效的途径是在当地的行业杂志和公司的当地网站上打招聘广告。这两个方式不仅见效快，而且成本低。
“成本”二字一直是高悬在中小企业头上的一把利剑，有些老板认为中国的人力便宜，而且和“自己人”沟通也比较容易，因而倾向于尽量任用总部外派人员。但有专家曾为中小企业算了一笔账，认为尽管不同国家、不同层次员工的成本差异很大，但总体来看，本地化的成本要低于中方外派。
因为除了衣食住行以外，还有很多成本是难以用钱衡量的。比如本地员工可以长期在职工作，中方员工每年需要回国探亲，要办理签证事宜，而且常驻期满后基本都要回国工作，这会带来很大的损失；又比如资深的人回国，派出去代替的人肯定不如前者了解当地市场。如果把这些都考虑进来，本地化的成本要低得多。
国际化氛围靠包容和尊重
大企业的海外分支机构大多已经形成了一套完整成熟的外籍员工管理方案。但罗马不是一天建成的，正如王伟所说：大企业也是由小企业成长起来的。
中小企业最缺少的国际化的氛围，需要从任用外籍员工开始。朱宏耀认为：“我们必须抛弃一种观念—我是中国企业，要应用中国的成功模式。而是要把自己当成一个当地企业。如果一味回避文化冲突，只在华人圈子里打转，便无法融入当地主流群体，最终被边缘化。”
大自然家居海外工厂已基本实现本地化—不仅销售、客户服务、财务及运营部门本地化；就连CEO、总经理、副总经理这些人们通常认为应由总部派人担任的角色也基本上是本地人。“总部只派出个别关键技术人员，或一个董事，以及负责协调沟通的人员。”
如果由于种种疑虑和担心，只肯任用易于沟通的总部外派人员，可能会导致企业在培养国际化氛围方面迟迟迈不开步伐。不管是企业咨询专家王伟，还是具有25 年海外实战经验的朱宏耀都认为：在对“海外兵团”的管理中，困难在所难免，要化解困难，需要企业对本地员工的理解、包容和尊重。
不同国家的风俗习惯以及思维方式的差异是客观存在的，有几个真实的例子也说明事先了解这种文化的差异有多重要：1992 年，首钢收购秘鲁铁矿厂之初，为了搞好关系，主动邀请工会领导人来北京参观首钢，向其宣传“中国工人是企业的主人”，结果这些人回秘鲁后，就果真要求当首钢秘铁的“主人”；TCL 印度分公司在对迟到员工进行劳动纪律培训时，一位印度员工双手合十说：“佛说我们不用着急！”种种文化差异虽令人啼笑皆非，也让企业主们头疼。
而朱宏耀对这些差异的看法却相当平和，他说：“要意识到，在另外一片土地上，说着另外一种语言的一帮人，他们有着不同的文化和经历，他们也创造了幸福的生活，我们应该用一种开放的心态乐观地去看，而不是老拿中国的框框去对照，如果我们不能跳出这个框的话，反而会在经营管理以及文化沟通上把我们自己给束缚住了。”
在朱宏耀看来，“冲突一开始就有，不光是跟中国的文化冲突，每一个国家的经营管理模型都会有差异。在这种情况下，磨合是必然的。我们刚招聘的骨干员工，可能会花一到三个月甚至更长的时间去做培训、做沟通，希望大家有更多的共识，站在一种比较开放、比较前瞻的角度来思考我们的经营思路和发展战略。”
不可忽视的劳资冲突
劳资冲突在中国企业的海外分支机构中时有发生，大企业如此，中小企业犹甚。
中小企业处于迅速成长期，老板们也不乏创业的热情，在国内，员工可以以厂为家，处处为公司着想，甚至为了完成任务不要报酬地加班加点。但是很多国外的员工却有这样一个习惯：八小时内认真工作，八小时外百事不管，周末更是天经地义的休息时间，不能因为工作而有所耽误。很多中小企业总部的人常常为周末找不到海外公司的本地员工而苦恼。
而薪酬的设计也很考验企业与不同文化的员工打交道的能力。大自然设在美国的分公司曾经给员工下达过月度考核和季度考核KPI 指标，这种在国内司空见惯的事却让美国公司的员工很难接受。后来，朱宏耀了解到，原来美国员工已经习惯了年度考核，而且他们认为，合同上规定多少工资，企业就要照发，而不能从中拿出10%来跟业绩挂钩。
如果完全按中方惯有的方案，外籍员工很难接受；如果完全采纳外籍员工的方案，不仅无法起到激励的作用，也会拉升公司的人力成本。为此，该公司与员工进行了多次沟通，征求其想法和意见，还与国内人力资源相关部门进行沟通，最终确定了以年度考核KPI 为主，以月度和季度考核为辅的综合激励模式。
大自然美国公司的这一做法，既尊重了当地人的文化，又有效地进行了制度的再设计。朱宏耀认为：“通过沟通，有些分歧是可以达到共识的。在沟通过程中，我们也在观察和思考，看有没有更好的方法。我们也很尊重他们提出跟我们不一样的想法，而不是先入为主地抵触他的想法，人为地造成观念上的对立。”
但劳资问题上的另一些分歧，却可能要借助法律才能解决。有些企业主常常低估国外企业工会组织的作用，总以为出现问题采用些“小恩小惠”便能解决，但是在国外，这些具有中国特色的游戏规则却不灵了—你今天给他们住房补贴，明天他们又要交通补贴；你给他“独生子女”或“多子女”补贴，他在认为给得有理的同时，又要你给他老年人补助。这无法用一句简单的“得寸进尺”就能解释清楚。
中外籍员工性虽相近，习却相远。如果忽视这些差异，企业损失的不光是金钱，更多的是时间和精力。对于在处理劳资问题上明显经验不足的中小企业来说，认真研究、吃透东道国的法律和政策相当必要，必要时，甚至需要聘请当地人充当法律顾问。
