作为产品人，思考最重要且最根本的竞争力。
曾经何时，觉得产品经理都是以会写PPT，口才好，原型画得精美为优秀产品经理的标配。可随着接触的工作越来越多，明白了想要成为一名合格的产品PM是一件非常困难的事情。
做产品，知易行难
我们做产品时很容易出现这样的局面，看别人做一款产品那么容易就成了爆款，难免心底里会羡慕、嫉妒心理，甚至想自己应该也容易做到。但成就一款产品的，往往不仅仅是一个产品本身究竟有多好，而是天时、地利、人和的综合展现（公司资源、商业模式，市场份额等）。
雷军刚开始做小米时，很多人非常不看好，并且由于小米手机的饥饿营销，很多人对其抵制，然而经过几代打磨后，小米手机稳稳地站住了脚跟。有几个很重要的因素是（市场的风口，安卓系统的稳定，3G网络的的普及，小米特有的价格锚定和品牌定位）。
罗哥看得心潮澎湃，感到自己能做得比雷哥好，甚至超越苹果。所以大手一挥，杀进了手机行业，自封为锤子第一产品经理。后面的情况大家都清楚，没有市场红利，又因为手机本身问题，锤子手机失败了。
当局者迷。
做产品的我们，特别需要“脱局”的能力，用鸟瞰的视角重新看产品，力争做到“旁观者清”。我们要完成从用户→行业→商业思考境界的提升，需要大量多维度的学习和思考。
直击用户需求的本质
这里给大家给讲个关于健身馆的案例，相信很多人（包括我自己）办了件卡，买了全套服装，然后就去那么一两次。
“健身房效应”即以学习或者改善自身为目的的开始了一项活动，却由于惰性而无法坚持下去。但是“开始这项活动”的动作，比如买书，下载课件，报班，办健身卡，本身就给了我们很强的心理满足感，即“朕尽力了”，花钱消费会让我们觉得“这件事已经办妥了”。
所以健身房挣的，是大家不健身的钱，我们都是善于欺骗和安慰自己的俗人。
回到正题，互联网能为用户做什么？
众所周知，互联网的作用在于让信息更有效率地传输和分发，并非增强和复制某些现实中的能力，除非这种能依赖于信息传输和分发的效率。健身APP从健身信息的聚合上是有一定价值的，但并非能改变人们去健身的根本原因。
成功的互联网产品，往往聚合了有能力满足自己某种需求的用户，来制造一种“他们是通过这个APP实现需求”的假象给其他用户看。
找需求不等于杜撰需求
能为用户创造价值的好产品，才是商业的王道、企业的命脉，才能在不断涌现的新风口种生存发展。
2017年，滴滴在专车领域的发展进入了短时间的停滞期，面临政策、市场等多重不确定因素，营利遥遥无期（其实滴滴除了打车模式变为手机以外，并未创造新的价值），急需一个新的故事来突破估值的天花板。
所以，“魔急便”诞生。但是，杜撰的需求始终会迎来很多问题。
从用户角度来说，原本不大的乘车空间变得小了，甚至是拥挤，而且还会遇到司机的推销，花钱买体验的服务没了。而作为司机，不仅要担忧乘客是否偷吃商品，有些时候还会因为乘客从包里拿出车上的同款商品食用饮用而发生误会和争执。而且由于商品本身的利润不大，这样会造成司机不能集中精力造成交通隐患，又没挣到钱的结果。
“懒”才是第一生产力
成功的互联网产品，最显著的特征就是“降低了用户获得产品和服务的成本”。换句话说，利用用户越来越懒的特点，也就提高了用户完成某种行为的效率。
无论是微信的聊天语音功能（省去打字的痛苦），摇一摇（降低与陌生人搭讪的门槛），还是看直播的时候，动动手指，随便花点小钱就有了当老板的感觉。
其实最逗的是，应该体现人的勤奋学习与自我提升领域，也是纵容人性的之懒惰的产品当道。很多人花钱健身，参加各种知识付费、读书会、付费社群，本质上都是花钱请别人帮自己嚼馒头。
用户因为懒而付费，主要有以下几种：一类是直接购买产品和服务，直接为自己的懒惰买单。这类产品原先线下就存在的，在这个方向上创业需要注意的有产品和服务的频次是否足够高频和标准化。如果单个SKU的频次比较低，可以通过拼接多个相关的SKU来将低频聚合成高频，将多股小流量聚合成大流量（“聚合流量”，是产品设计的通用窍门）。另一类用户是因为希望挑战自己的懒（生存状态）而付费。
做产品一定要考虑边界带来的挑战
西方谚语：如果一只鸟长得像鸭子，叫声像鸭子，走路也像鸭子，那么它就是鸭子。
产品，最后考验的是对人的理解。不管是2C还是2B的产品，都是对人的各种欲望进行规划和管理。
可惜的是，产品入门总是从术开始，人们欣然地钻进交互细节、转化漏斗、项目管理的具体知识里去，减轻了焦虑，但是现实常常会打人脸。
“理解用户”绝不是空话，只是太抽象，背后的路径又太因人而异，因产品而异，让这个原则看起来很假大空。在夜深人静的时候，不妨多问问自己，真的理解产品使用者，各个利益方的原初动力吗？
网约车的出现是因为网络的出现，提升了信息传递和匹配的效率，并未改变车辆的使用场景，所以本质上还是属于运营车辆。新政的宣布，把两家企业高估值赖以生存的“分享经济”的逻辑，彻底撕裂下来。
产品经理的迭代如同产品的迭代：知自己（准确评估自己的需求）、跟对人（追随彼此认同的强者和团队）、做对事（从事赛道空间大、网络效应强、模式壁垒高的任务）。
2017年12月13日，美团点评高级副总裁在亿欧峰会上曾说过：中国互联网整个产业可以分为两类，A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下（以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2）。
A类企业有腾讯、百度、网易、快手、知乎等，B1类有阿里巴巴、京东、小米、拼多多等，B2类企业有滴滴、携程、链家、Airbnb等。
以SKU为中心的供给，和与位置为中心的供给，并不能把线下互联网产品划分为两个互斥类别。但是，从企业的利益出发，通过自身的产品模型理论，把对标产品与自己放在同一个产品领域，为自己的战略服务，为业务拓展寻找理论支撑，这是一种不错的思路。
这里给大家讲下美团针对于B2的产品分类标准：
SKU这个概念，如今从电商领域，早已扩大至整个互联网产品和服务。将一切对客户交付的产品和服务视为SKU的话，以SKU的数量和密度作为一个坐标轴（X轴），将线上线下作为另一个坐标轴（y轴）倒是可以充分描述当下互联网产品的特性。
总之，以产品和服务交付的全流程来看，对线下的依赖程度，以及SKU的数量、密度、这两个指标，才应该是当下互联网产品分类的分析依据。
大众市场饱和的今天，寻找我们自己的机会
老生常谈：“微信”，定位于“连接一切”。
我们在讨论社交产品时，经常会提出一个观点：熟人社交对互联网是最没价值的，因为当你投入时间、精力、资源和精力之后，您能获得熟人的标签，但很难产生交易。微信将熟人关系链迁移到了线上，提升了沟通效率，降低了沟通成本，却也受制于熟人社交的定位和价值边界。
究其原因，当用户在线下和线上建立关系以后，将加微信作为一种结果，那么微信就承载了社交过程中最为沉重的沟通功能，却难以享受社交关系建立过程中释放需求带来的商业价值。
于是，微信的商业变现方式，只剩下卖表情包、卖广告、游戏分发或贴片广告这类常规手段。对于用户的价值发掘极为有限，天花板效应明显，反而很多人通过微信赚到了钱（微商、诈骗等等）。
微信的保守和土气，除了团队本身的限制，与其产品定位也是分不开的。要做大一统的IM+社交平台，覆盖不同年龄、性别、身份的用户，对于他们的需求，只能去最大公约数，而不是最小公倍数。
任何过于激进和炫酷的设计，激烈的产品迭代和功能变化，对于年龄较大的用户群体都无疑是灾难性的。去风格化，保守迭代，成了微信迫不得已的选择。
所以，作为产品经理以及相关的创业者，找出类似微信这样的巨头中遗留的问题，并将其展现为机遇，才能很好地发展自己的所长，甚至可以依托这种超级APP成就自己的事业等（比如Soul）。
最后，跟大家分享一段话：
作为产品人，思考最重要且最根本的竞争力。通过独立思考，我们认识这个世界，探究这个世界，把自己锤炼成自己手中最有力的武器。
与所有立志成为优秀产品人的读者共勉！
