只有对风险进行良好把控，才能按计划推进项目达到目标要求。文章对项目风险管理进行系统的分享，希望对你有益。
“项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标的范围、进度、成本和质量造成影响。项目风险可能有一种或多种起因，一旦发生就可能造成一项或多项影响。我们认为项目风险源于任何项目中都存在不确定性。”
“风险的起因可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况。团队应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，组织的各个层级都应该有意地积极识别并有效管理风险。”
以上两段话来自于PMBOX一书。在不少中小型公司中，往往PM也担任项目管理角色，那么如何控制项目风险也成为一名PM必须学会的技能之一。只有对风险进行良好把控，才能按计划推进项目达到目标要求。
在进行风险控制前，我们首先要知道风险主要来自哪些节点，并将其梳理为文档形式，用于项目风险分析使用。
风险管理计划
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，主要描述将如何安排与实施风险管理活动。
风险管理计划应包含内容：
确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。
根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案。
确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。
风险管理计划是我们进行风险管理的主要依据，所以在项目开始前就应当写好计划书，在项目中、项目验收阶段，我们都要依据计划书进行风险管控。
风险解构：
风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。
成本管理计划
描述将如何规划、安排和控制项目成本。
成本管理计划包括：
计量单位
精确度
准确度
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述，对其他每个成本管理过程进行书面描述。
其他细节
通常PM 很少接触设计项目成本的问题，因为这大多数是由boss考虑的。但是由于当项目发生风险时，可能会对产品的成本造成影响，所以我们也需要对项目的成本进行管控。在项目管理类手册/书籍中，通常会给予我们多个成本管理项，PM需要根据实际的项目，找出需要管理的项目。
进度管理计划
有助于了解可能受风险（已知的和未知的）影响的项目时间（进度）目标及预期。
作为项目管理人员，最担心的莫过于项目延期无法按时交工，自研发产品的延期可能会错失上线的良机，外包产品的延期可能造成违约甚至是赔偿，影响进度无疑会造成成本的变动，所以进度管理显得尤为重要。
质量管理计划
规定的质量测量和度量基准。
PM在项目开发时，就应当同时开始关注项目验收时的测试环节。多数产品会在开发中不断修正开发方案，所以PM需要在大的质量基准框架下，不断调整验收标准。开发前明确质量标准，也有助于开发人员在开发阶段进行质量自控。
人力资源管理计划
为如何定义、配备、管理和最终遣散项目人力资源提供指南。其中也包括角色与职责、项目组织图和人员配备管理计划。
在产品开发中，项目组人员的变动无疑会对成本、进度、以及质量或多或少的产生影响。为了避免发生不确定的影响，PM 需要对项目组人员的分配进行管理。明确每个人的职责，可以在人员出现离职、请假等状况时，能够迅速进行交接工作，也便于新组员接手，将人员变动带来的风险最小化。
范围基准
项目的假设条件。
尤其在外包公司中，PM在设计产品时需要考虑到很多假设条件。什么是假设条件？举个例子：我们在项目组成立时加入4名程序员，我们认为这4名程序员是可以完成项目的，并依据他们的工作效率计算了工时（假设条件）；但项目开工后我们发现有一名程序员技术不佳，无法按时完成工作，总工时会变多（问题）。那么这时，我们就需要考虑到出现这种问题时的处理方法。
活动成本估算
活动成本估算是对完成进度活动可能需要的成本的量化评估。
要区分成本管理和活动成本估算。举个例子：在过去的竞标工作中，多数公司只关注投标报价，而忽视了竞标成本。
活动持续时间估算
活动的持续时间估算就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间、成本和资源需求。
干系人登记册
可以利用干系人的信息确保关键干系人，特别是发起人和客户，能以访谈或其他方式参与识别风险过程，
项目文件
项目章程；
项目进度计划；
进度网络图；
问题日志；
质量核对单；
对识别风险有用的其他信息
采购文件
如果项目需要采购外部资源。
事业环境因素
公开发布的信息，包括商业数据库；
学术研究资料；
公开发布的核对单；
标杆对照资料；
行业研究资料；
风险态度。
组织过程资产
项目文档，包括实际数据；
组织和项目的过程控制资料；
风险描述的格式或模板；
经验教训
文档审查
对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。
当PM获得了以上提到的文档后，应当开始进行文档审查，找出各文档之间是否有矛盾、纰漏之处。
信息收集技术
1.头脑风暴。
这是项目团队常见的信息收集技术，但PM需要注意组织过程。长时间无组织的头脑风暴只会浪费时间，并不能得到解决问题的方法，甚至会衍生更多的问题。当我们获得多种方案时，需要在最终确定一个方案，其他人员可以持反对意见，但要保证对结果的服从。
2.德尔菲技术。
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
3.访谈。
访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，有助于识别风险。
4.根本原因分析。
核对单分析
可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用。
假设分析
假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。
图解技术
因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。
系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。
影响图。用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。
SWOT 分析
这种技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。
每个项目都并非完美无缺，PM了解项目自身的劣势和威胁才能及时规避风险。
专家判断
拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。需要注意专家的偏见。
以上，只是对项目风险管理的一个初步介绍，每一项在实际应用中都包含了更多信息。PM并不需要将整个风险管理过程都应用与一个项目，PM可根据项目的实际情况进行调整，将不必要的文档资料剔除。
参考文献：PMBOX第五版
