在创业公司，或许最重要的还是人心所向，系在同一根绳子上，共同进退。
经过一年的项目流程梳理与调整，今年伊始笔者所在的项目组便进行了一次较大的项目管理变革，由原来不痛不痒的季度KPI任务考核制调整为现在的以目标为导向的OKR管理。
那么何为OKR呢？它的英文全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，最重要的目的是让项目中的每个成员都保持专注力，把重要资源用在提高核心指标中。常规的KPI一般是考核既定可量化的目标任务是否实现，但在实际执行中，有些目标却是不可量化的。对此，OKR却可以有效解决这个问题，只要关键成果有利于既定目标，那就是值得去做的。
为何笔者所在的项目组会采用这种项目管理方法呢？具体原因待我细说。
笔者目前所在的项目，虽然产品结构完善，但鉴于内容资源的缺失，因此并没有对外做大力推广，全靠自然增长，按理说自然增长的用户质量一般都很高，但是日活和留存却一直没有显著增长，抛开资源问题，笔者作为产品经理，产品增长的主要负责人，一直都在思考为何大家都在忙，但是各项产品指标却没有显著增长呢？
经过自己的反思，笔者觉得可能是以下两点出了问题：
1、整体目标不明确造成各自为阵
虽然项目组一直在推行季度考核的制度，但由于整体目标的缺失，各小组的季度计划都是各列各的，目标也是南辕北辙，完全没有为共同目标而拧成一股绳。互联网软件开发本就是一个团队协作的过程，不同的目标对应的工作计划也是不一样的，缺乏联动的产品设计自然无法达到预期的效果。
2、组织结构划分不明确造成公共资源的浪费
其实，项目组的团队人员配置还是比较完善的，但鉴于集团公司多个项目并列开发的原因，因此有部分小组，例如数据组和web开发组是公共部门，并不受某个项目组完全管辖。虽然这本也无可厚非，毕竟是为了节省资源，但这些小组的工作完全是被各个项目推着在做，并没有融入到相应的项目中和其他小组高效协作。
具体举个例子来说。之前数据组（产品和开发）是公共部门，主要做数据挖掘和推荐算法，而笔者所在的项目组是做短视频个性化推荐产品，这个部门的重要性可想而知。但由于整体目标的不明确以及组织架构问题，数据组的工作计划并不受笔者这边项目组的影响，他们有自己的独立规划，每当笔者这边做版本规划的时候，发现很多前端需求需要数据组的支持，去同他们协调资源的时候却被告知他们正在做自己的计划任务，无法予以支持。这也就罢了，但看到他们的计划任务时笔者简直崩溃，因为他们的任务完全不是以解决当前用户的内容观看痛点为目标，只是一味的增加或者替换爬取的内容源，或者调整各个来源的内容展示优先级，完全没有和客户端这边联动起来，根据用户的互动行为去优化智能推荐算法，结果可想而知，收效甚微。
于是，笔者去年年尾便经常和项目经理吐槽和讨论这方面的问题，其实大家也都心知肚明，只是这种推动需要从上至下，因此一直未能改变。由于今年会有新融资进来，而且产品的目标任务也会更加艰巨，因此这种改变就变得刻不容缓。
经过调整，数据产品人员和客户端产品人员划分到了一个产品组，而数据组也合并到项目组中（由于公司其他项目并不需要高度的推荐算法支持）共同为产品目标负责。同时，季度计划的制度依然存在，但完全是以产品目标为导向。至于具体的季度目标主要是产品和运营通过数据或现状，并结合项目组的整年目标，共同讨论和明确。例如，通过数据分析发现，产品的新用户留存率目前只有不到50%，这是一个亟待提升的产品指标，对后续的用户活跃和留存影响重大，因此便综合决定第二季度整个项目组目标便是提高新用户留存率。
有了共同目标后该如何执行下去呢？OKR中目标是要有挑战性的，但是关键成果是可以量化的。既然是大家的共同目标，那就需要公司和个人都参与到制定过程中，每个人结合公司的大目标，在自己的职责中去规划想做和能做的对公司目标有利的事情，然后拿出来和自己的leader进行讨论，做优先级及可行性的权衡取舍，汇总成小组目标。然后各小组开会讨论，做到项目组内透明化，一致化。当然，在目标周期结束后，还需要对阶段性目标和成果进行评估，以验证目标实现的程度，并制定和修正下一季度甚至年度目标。
于是以提高新用户留存率为目标，笔者所在项目组的各小组开始计划各自可以去做的季度任务，开发要做哪些技术优化，数据方面的冷启动数据策略有哪些可调优的地方，视觉要从展示上怎么强调产品调性，产品经理要从哪些行为节点去引导或者鼓励用户观看更多内容或产生更多互动……通过这种目标导向，各小组不再像散兵游勇般各自为阵，而变得同仇敌忾，集中力量为一个目标而努力，沟通起来也更加顺畅，因为每个人都知道什么是最重要的。
产品的不同阶段都对应着一项关键指标，在《精益数据分析》中被称为第一关键指标，这是一个在当前阶段高于一切，需要项目组成员集中全部注意力的数字。一旦确定好这个指标，项目各小组的工作便会有一个明确的方向，大家考虑和解决问题的依据也便由此目标为导向，可谓是拧成一股绳，去办一件事。
如上便是笔者项目组17年上半年所发生的改变，作为产品经理，最直接的感觉便是自己做版本规划时更清晰更轻松了，老板不会再随便插需求进来了，开发们也能主动去做技术优化了，设计师们也不会完全以PM为中心来工作了，整个项目组目标一致，无论是沟通协调还是资源支持都能快速达成一致，这无疑对一个项目的快速发展具有积极影响。
笔者项目组的情况或许并不同其他创业公司，毕竟家家有本难念的经，然后在和众多创业公司产品同仁沟通后发现，有时候阻碍产品快速推进的并不是缺人少资源，反而恰恰是人心不一导致的种种内耗，大家都有心去做好，但发力不同只会事倍功半。在项目管理混乱成为创业公司普遍现象的今天，OKR的管理方式绝对是稳固人心、调动人力专注做事的一个好办法，建议创业同仁们都可以根据自身的情况汲取有利的管理营养，好好哺育自家的产品。
