面对复杂多变的环境，无论是理论家还是实践者，都面临着战略的无奈和困惑。
战略的作用是对组织未来较长一段时间内发展的谋划和指导，其至少应有两个特征：一是较长时间内的相对稳定性，二是对组织影响的整体性。无奈的是任何组织的健康发展都离不开战略，困惑的是在复杂多变的环境下，我们往往很难找到较长时期内稳定不变的战略。对有些行业不要说看透未来3~5年的事情，1~2年的发展前景已难说清楚，甚者很难说清半年之后的事情。这些特点迫使理论研究者从稳定环境下的规划型战略、定位性战略走向柔性战略，以战略和相关资源及组织的柔性来应对复杂多变的环境。
时至今日，有时甚至柔性也很难做到，我们无奈地将视线由组织外部移向组织内部，从依据环境分析展开规划和组织设计走向通过提升组织内部能力(如核心竞争力、学习能力等)以应对难以预见的环境变化。除了研究视角的由外向内转化，研究内容也有由具体向抽象方面转化的趋势，如战略研究在多变环境下无法明确规划或谋划具体的活动和任务时，重点就落在了对环境依赖性较小的愿景、使命、方向、思路等内容的研究以及应变能力的建设上，以期在大思路和方向指导下通过创新和应变来实现组织的持续发展。这有点儿像我国改革开放以来实施的“摸着石头过河”的战略，我们知道河对面的愿景，也清楚过河的使命，但一开始并不清楚具体的过河方案，而是根据情况随机应变地决定过河的方式。其实，如微软、IBM、Intel等处在高速快变行业的公司，它们实施的基本上就是一种大思路指导下的尝试战略，在许多小的尝试和发展的基础上，再组合出以后一个时期大的发展战略，麦肯锡公司咨询师肖纳 L.布朗和斯坦福大学教授凯瑟琳M.埃森哈特在其《边缘竞争》(机械工业出版社，2001)一书中对此进行了系统的总结。当然，这样做成本自然很高，但是无奈之举。
尽管有许多无奈和困惑，但也正因为无奈和困惑，理论家和实践家才会演绎得更加丰富和精彩。
《孙子兵法》被公认为战略概念的起源，但面对加入WTO带来的全球竞争，无论是理论还是实践，我们经常会陷入战略的迷茫。即使洞悉了“战略真相”的“竞争战略之父”迈克尔·波特虽秉承了哈佛战略研究的内外匹配传统，但其重结构轻综合的应用局限只解释了战略的可能途径，而并不提供途径选择的准则。竞争战略的核心是一种基于活动的企业理论。这些活动 (比传统的如市场和研发职能要窄一些)产生成本并为顾客创造价值，它们是竞争优势的基本单元。可面对复杂性、多变性，如何使这些基本单元围绕发展愿景进行整合，形成整体性的、具有柔性的、即使在因果关系不清的情况下也能有秩序地运行的发展过程仍面临不少难题!战略管理研究应该采用实践导向型的思维框架，从企业战略实践所遇到的问题出发，回答“做什么、如何做、由谁做”的中心命题。
为了应对这些难题，我曾提出了一种“变形金刚”式的战略管理思路，亦即环境再复杂多变，管理实践中面临的对象总可分为三部分：一部分是相对稳定的;一部分是可预测的;一部分是不可预见的。对于稳定部分完全可以规划、设计;对于可预见部分需策划好应对预案;对不可预见部分只能调动组织的积极性和主动性，届时相机行事。但问题在于如何使这三部分有机地整合在一起?实际上，任何组织虽然难以明晰某时期的战略，但却相对容易确定各时期的发展主题。于是，企业可用其最核心的资源和能力形成多种基本模块，从而构成企业的一般竞争力。然后根据企业价值网络建立自己的资源网络，包括战略联盟、社会资本等，以增强企业的柔性，必要时还可分散企业风险。再根据企业发展主题和多变环境，利用自己已有的模块和内外部柔性资源相机搭建起适应市场需要的新形态(变型)，打造出自己在新形势下的发展优势。从本质上讲，最后的资源整合和变型的能力才是企业真正的核心竞争力!这种围绕发展主题，形成既有设计优化、又有能动致变的整体性发展的思路和机制，就使得企业不仅具有应变能力和面对不确定的螺旋逼近机制，还保证了企业发展的整体有效性。
当然，具体问题具体分析，每个企业面临的战略实践永远不同。对于战略实践者来说，理论背囊太重显然是走不远的，但忽视理论指导同样会走冤枉路甚至迷失方向。因此，我们一方面需要理论的学习和思考，另一方面更要结合自己的具体实际，方能达到战略制胜的目的。
美国通用电气公司的韦尔奇先生说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”尽管在复杂多变环境下面对复杂管理问题已经很难规划未来，但整体性、应变性、螺旋推进性的理论思考和实践尝试这种战略性话题像空气一样，看不见摸不着又离不开，它无时无刻地包围着你。面对更具艺术性的战略管理，高手就会像韦尔奇那样整天没做几件事，显得轻松自如、举重若轻。而没有体会到战略管理真谛的人，不仅会忙得晕头转向，还会总觉得自己整天碌碌而无为!
