《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：让我们从新书的书名以及书中的概念谈起。动荡这个词通常让人想到一年前雷曼兄弟公司轰然倒下、股市大幅下跌时的世界。我知道，这段经历描述了你在书中谈到的动荡，但是，你所说的动荡的含义更大、更广泛，是不是？动荡在那之前就一直不断。
唐纳·萨尔：是的，我的意思是，很多人将当前的经济危机与动荡等同起来。实际上，他们认为经济危机是动荡的起因，然而，事实恰恰相反。当前的经济危机正是过去至少20年～30年里不断加剧的潜在动荡的最新发作而已。
有一些衡量动荡的参数：美国单个企业业绩的波动性增加了2倍，；企业丧失领先地位的可能性增加了３倍；货币危机和经济危机发生的频率提高了４倍。
《季刊》：什么因素导致动荡加剧，你觉得动荡的助推因素是不是加速了？
唐纳·萨尔：我不知道这些助推因素是否在加速，但是，可以肯定，它们一直是稳定存在的。我的意思是，动荡的助推因素与过去１００年经济增长的推动因素实质上是同一类东西，但是，在过去30年中，它们更彰显了，如技术的迅速扩散和不同市场间相互依存度的日益增加。
很明显，不仅仅是资本市场，劳动力市场、商品市场和技术市场，都是如此。占世界人口１／３的消费者重返市场经济体系，你要面对大量的无休止的变化，每一件事情都相互联系，并导致一些难以预测的结果，更不要说去影响和推动这些结果了。
《季刊》：如果你自己管理一家企业，动荡是日常生活的一部分，它也是中性的价值，既可以造就成功者，也会产生失败者。我们先来关注一下失败者，什么方式是应对动荡的错误方式呢？
唐纳·萨尔：应对动荡有很多种错误的方式，我在这里只提一些最常见的。一是加速去做你过去做过的事情。世界在不断变化，你也看到了变化的到来。你获得了一些数据，麦肯锡或者其他公司帮助你认识到正在发生的情况。你本应该改变做事方式，但是，你没有这么做，你反而猛踩油门、猛打方向盘，企图冲出泥潭。但你往往越陷越深。
《季刊》：你称此为活跃的惯性。
唐纳·萨尔：是的，活跃的惯性是我提出的一个名词。另外一个错误的应对方式是你努力规划，期待找到走出动荡的路。通常来讲，应对动荡有三种方式，预测是其中之一。你以为：“如果我能通过望远镜眺望未来，眯着眼、屏住气、长时间地努力观测，我就能够看透迷雾，预测未来，我就知道该如何行动。”这完全是不可能的。人们对商业领域的预测纪录，或者对任何其他领域的预测纪录，都是相当相当差的。而且随着动荡的增加，采取预测这种方式应对动荡的效果将进一步降低。所以，我认为，试图计划出或想出一条摆脱动荡的路是一大难题。第三种错误的应对方式就是人云亦云，亦步亦趋，因为很多企业在面对动荡时非常恐慌，或者采取防御性守势，只期望将损失降到最小。如果你看到周围的其他公司正在采取错误的应对方式，而你只是照搬照抄，那么，你最终的结果也不会比他们好。
《季刊》：那么，什么是正确的应对方式呢？动荡之中的积极面在哪里，如何把握呢？
唐纳·萨尔：动荡市场一直都在创造机会，这就是它的积极面。动荡向市场不断投入新的资源。例如，看一看米塔尔钢铁公司1 的崛起历程，它迅速地令其他传统的钢铁公司则相形见绌。米塔尔钢铁的管理者们并不转来转去地回避动荡，相反，他们进入全球最动荡的市场——哈萨克斯坦和印度尼西亚等——去寻找成长机会。因此，动荡带来的是不断出现的新资源和机会。它改变顾客的需求。如果略微深入了解一下当前的经济危机，你会发现，大多数消费者的可支配收入大幅度降低了。你会说：“糟透了。对于快速发展的消费品企业来说，这真是个坏消息。”的确如此，但雀巢、星巴克和麦当劳等行动敏捷的公司，却已经针对顾客的需求变化做出了反应。麦当劳在欧洲地区推出了名为麦咖啡的咖啡店，并且非常积极地进行扩张，星巴克则推出了速溶咖啡，而联合利华则将其在发展中市场的主打产品引入到了欧洲。这样看来，消费者的需求变化不见得一定就是个坏消息。顾客在经济动荡时期会有新的需求，灵活的公司会去满足这些需求，并创造价值。
《季刊》：那么，怎样才能使企业更加灵活呢？
唐纳·萨尔：我想特别提一下另一个事实，这是另外一种应对方式，我称之为吸收。我们稍后再来接着谈“吸收”这个话题，因为灵活性与吸收性之间的关系非常有趣。首先来谈谈灵活性：广义地讲，企业有三种不同的灵活性。第一种是指企业在运营方面表现灵活。丰田汽车和美国西南航空的成功案例是这方面的典范；这是一个定义明确的行业。你总是在不断地发现并抓住机会，永远比竞争对手的动作快。
第二种是指企业拥有的业务组合的灵活性。企业可以很快把现金、人才等资源由业绩缓慢下滑的业务部门转移到快速增长、前景光明的部门。
第三种是我所说的战略灵活性：即有能力抓住正在出现的机遇，金色商机是层出不穷的。这指的是当柏林墙倒下时，进入市场；或者抓住机会低价收购资产；在当前的经济危机中，很多行业都存在这样的机会。战略灵活性就是指在稍纵即逝的机会出现时抓得住它们的能力。
《季刊》：创新是一个非常流行的词，对创造价值而言，它是必要的，但未必是足够的？
唐纳·萨尔：我不得不承认，在某种程度上，我是对创新持怀疑态度的人。我认为，在过去10 年间，对创新的这种崇拜有些过分了，以至于对市场动荡起到了推波助澜的作用。它让人们觉得：“任何新的东西都是好的。”其实不然，只有能创造经济价值的新东西才是好的。在很多情况下，我们将猎奇置于价值创造之上，颇有些本末倒置。
在我看来，我对创新的更基本的问题是，创新往往不择时机。所以，人们的理解是：那里有很多伟大而未被挖掘的创意，某一天，你一觉醒来，凭借毅力和创造力去打破常规地想一想，你就能创造出这些机会，你就能创新。
我看不见得。至少我的研究表明，很多创造经济价值的大机遇的出现都是由于更大环境里发生了变化——一扇或两扇机遇之窗同时打开，允许企业去抓住机遇，创造价值。
《季刊》：你刚才提到了吸收性，那么，吸收性与灵活性是否必然相关？
唐纳·萨尔：我不知道吸收性与灵活性是否必然相关，但前者对后者的确是一种有益的补充。我所谓的吸收性是指一个企业在不需要迅速做出反应的情况下适应变化的能力。我在书中描述吸收性时，以世界重量级拳王乔治·福尔曼作比方，乔治·福尔曼就是以这种方式应对比赛中的变化的。你个大，你强壮，有一副钢颌，你只是站在那里，承受所有的打击，那你就是乔治·福尔曼，你能吸收承受得了。
灵活性则是指拳王阿里在鼎盛时期的比赛方式。吸收性非常有用，因为它给你赢得时间，对吧？它让你能继续参与其中，不至于出局。它让你有时间等待那些金不换机遇的到来。它让你能够蓄势而后发，去抓住那些金不换的机遇。当然，最明显的益处是，它让你能够保存实力。
很多时候，这种讨论是可能掉入陷阱的——人们使用其他词语，例如弹性、健壮性而不是吸收性这个词——但是，当灵活敏捷被认为是好的，而大和稳被认为是不好的时候，这两个方面就成对立的了。其实，全然不是那么回事儿。我更多将其视为“阴”和“阳”。诀窍在于要取得恰当的平衡，并且一直保持这种平衡。
