文|段家琦
通过运用制造和销售一体化的手法，优衣库改变了日本基本款休闲装的常识，ZARA则改变了世界时装的常识。由于它们所进行的革新得到了顾客的支持，优衣库坐上了日本服装业的第一把交椅，而以ZARA为业务中心的西班牙Inditex集团则多年成为世界第一时装企业。
品牌战略和商业模式比较
从品牌战略和商业模式的比较来看，我们把优衣库定义为“零件仓库”，而ZARA则是“大衣橱”。
目标顾客和品牌战略定位
用一句话来描述这两个品牌的目标顾客及操作方法，那就是：优衣库是不区分目标顾客的年龄，把大多数人都能穿的基本款休闲装作为“零件”来提供的品牌，而目标顾客主要是职业女性的ZARA，则是通过欧洲流行服装款式的搭配来展示“风格”的品牌。
优衣库的官方网站把优衣库的目标定义为：以市场最低价格不间断地提供无论何时何地、任何人都可以穿着的有时装性和高品质的基本款休闲服装。
优衣库虽然是成衣专卖店，却避开了风险大、利润高的流行服装，突出不受潮流影响的基本款，并把它作为专卖商品进行品牌化。此外，还把不受时尚因素影响的内衣也吸纳了进来。
而ZARA的理念是：通过“高速周转和低价格”把高品质的流行服装提供给顾客。
ZARA的目标顾客主要是全世界最关注时尚并愿意为时尚花钱的职业女性。虽然ZARA主要目标顾客范围受到很大限制，但事实上，针对不同顾客层，ZARA提供职业装、派对服、周末休闲服、家居针织装以及牛仔裤等，品类齐全。
满足顾客在不同生活场合的需求，是ZARA目标顾客战略的特征。
门店陈列和服装设计原则
因为面对不同的顾客需求和购买心理，优衣库和ZARA在门店陈列和服装设计开发上的不同之处相当明显。
成衣专卖店可分为两大类：一类是按商品种类，即外套、衬衣、Ｔ恤、裤子等种类陈列展示的卖场；一类是搭配展示风格型卖场，将外套、上衣、裙子、裤子等多种服装的穿着方法通过实际搭配展示出来。优衣库是第一类，ZARA是第二类。
虽然优衣裤的商品不受潮流影响，但为了让顾客感到商品与前一年不同，优衣库在每年年初都会召开商品策划会，讨论下一年的商品设计、面料、品质、功能等，并配合相关话题的传播。
ZARA设计师的任务是：通俗易懂地告诉顾客当季的流行服装，要让顾客在穿着打扮上轻松紧跟潮流，为此，设计师平时还要兼职不同角色，如街头观察员、服装流行趋势观察员、媒体观察员。
门店的销售周期
无论是不受潮流影响的优衣库基本款，还是引导时尚的ZARA潮流款，随着一年四季的季节变换，都会面临着销售期的问题，优衣库和ZARA是如何进行商品“有效期管理”的？
消费者关心季节性商品的周期是一季，这就是时装的有效期。每季的销售周期是12个月，马上可以穿以及今后一个月可以穿的服装是消费者购买的对象，在门店，商品的原价销售时间一般被设定为8周，所以时装也被称为“生鲜商品”。
优衣库的商品有效期管理原则是“千方百计避免缺货”。它选择基本款商品限制商品的种类，用集中生产的方式保证品质和供给。在集中供给第一批货品后，优衣库以周为单位，根据商品的销量，通过追加或减少订单加以调节，保证顾客看中的商品随时有货。
ZARA的供货原则是“货架上永远都是新款商品”。为了不断吸引顾客，ZARA每周都有新品上市。在每季之初，生产的商品数量仅为整季预测销量的25%左右，然后在每周一和周五，分两次各按50%的比例追加生产畅销商品，并与新款商品一起配送给全世界的门店。这样的结果是，每种商品的平均销售周期只有短短的4周，如果顾客碰上自己中意的商品，就要立即下决心购买，否则就可能买不到了。
价格点的设定及价格策略
每季设定稳定且醒目的价格是服装零售业的价格策略之一，而对像优衣库和ZARA这样采用顾客自选销售方式的品牌来说，价格策略尤为重要。
对服装零售企业来说，明确价格点意义重大。一般来说，价格和销量成反比，价格上涨会带来销量减少。明确每季各类服装商品的价格点并保持稳定，就有希望拥有稳定的顾客数量和销量。
优衣库最早注意到多数顾客无须犹豫就可购买1900日元商品这个现象，就把1900日元定为自己的商品价格点，即优衣库的衬衫、女性上衣等的市场最低价格。优衣库向消费者明确展示这个价格点，使顾客对优衣库有了价格便宜的印象，它的门店成为周末顾客人数最多的门店，优衣库由此成了价格领袖。
在ZARA门店，花一半的钱就可以买到有着百货商店品质的服装。因为ZARA观察到，当有兴趣的商品降价50%时，顾客会毫不犹豫地买下来，半价是一个让人感到绝对便宜的价格。ZARA门店商品的平均更换周期为4周，门店商品的高速周转是其经营的生命线。
促销策略
优衣库每周五都在报纸中附加广告传单，印有从周五到下周一限期4天的特价商品。这是门店根据上一周的顾客反应，对销售没有达到预期的产品进行限期特价，促进销售。
ZARA几乎不做广告，只把门店看作最大的宣传广告，不惜重金精心挑选地理位置好且有代表性的建筑物开店。ZARA的追求是：通过顾客的购物体验赢得口碑，提高知名度。门店从不间断地在每周一和周五两次把新商品摆上货架，同时改变店里商品的摆放位置，使粉丝无论是否有购买意愿，都会经常去门店看看。ZARA的顾客每年来店频次达到17次，远高于行业平均的3.5次。
优衣库将资金投放在每周的广告传单上，采用主动促使顾客来店的推动型促销模式，ZARA则在门店选址及新品投放投入资金，让顾客自动来店的吸引型促销模式，而两者的共同之处在于，都不间断地发放广告宣传单或是上架新商品，提高了顾客的认知度和来店频率。
门店选址和运营策略
门店选址
虽然优衣库和ZARA都是国际服装连锁品牌店，但各自的开店策略却有很大的差别。优衣库采取大国优势开店策略，而ZARA则采用全球分散开店策略。原因在于两个品牌所属国市场的大小和目标顾客的不同。
截至2013年8月，优衣库共有门店1299家，其中853家在日本，另有446家分布在13个国家，而截至2014年1月，ZARA门店总数为1991家，西班牙国内454家，其他86个国家有1537家。
这是因为优衣库主要顾客是庞大的日本国内市场，从2013年开始，优衣库才开始加快在人口众多的中国等国开店的速度，到2015年8月国外门店数量开始超越国内。
而ZARA利用在全世界开店的方式，巧妙地把目标顾客狭窄的劣势变为优势。
物流策略
不同的开店模式，对物流的要求是不一样的。
对优衣库来说，时刻保证商品不缺货的物流是重要的，而对ZARA来说，全年稳定且有固定节奏的物流是重要的。
优衣库用“以纸箱为单位”的物流方式降低成本。在国外70多家代工厂所生产的商品按门店需求叠好装入纸箱，再用集装箱通过海运送到世界各地。在日本国内，商品按品种分类后被委托给几家大物流企业保管，再送到各个门店。优衣库物流的最大特征是商品全部密封运输至门店。优衣库的商品在每天开店前一个半小时送到，店员在这段时间补充货架的商品，以防缺货。
ZARA秉持“服装是生鲜品”的理念，物流是其业务的重中之重。ZARA的想法是：为避免清仓减价，就是支付空运费，也要在顾客需要时及时提供商品，而这样足可抵消空运成本。商品从工厂发货后，48小时运抵世界各地的门店。在不同国家的各个门店，每周两次的上新时间是固定的。而各国生产的商品一律先运到西班牙，再发往其他国家。这种做法看上去耗费时间和成本，但因为采用轴辐式物流网络策略，反而总成本最低。Inditex集团公关部人士表示，ZARA物流费用仅占销售额的1%。
门店陈设
优衣库的理念是“让顾客自己动手”，商品陈设目标是让顾客一眼可以看到自己想要的商品。
优衣库的卖场分为女装区、男装区、童装区和配饰区，各部又按外套、裤子、裙子、衬衫等种类分配货架，顾客可以马上找到自己想要的货品，然后找到自己的尺码。除非找不到自己想要的商品或者需要修改裤子长度，顾客在付款之前都不需要接触店员。
ZARA是搭配展示风格型卖场，各个系列品牌每季大约设定五个流行主题，在每个主题区搭配展示外套、上衣、裤子和裙子等。因为五个主题花色明显不同，顾客会在自己感兴趣的服装前驻足观看，同时考虑是否与自己已有的服装相配。
风险管理
服装进入销售环节后，各种商品的实际销售会与预测有一定差别，畅销品的销量会高于预测，很早就断货，而实际销量远低于预期的商品，则会成为积压品。被称为生鲜行业的服装业，需要解决两大难题：不断货和尽量减少滞销品。作为在全世界范围销售产品的优衣库和ZARA，是如何进行这个风险管理的？
产品上货策略
针对不受潮流影响且每季都需要的基本款商品，优衣库制订计划并按计划彻底销售。而ZARA经营的是时装，市场需求很难预测。两家公司风险管理的不同之处在于：优衣库是全部售完型，而ZARA是追加生产型。
对经营的所有商品，按颜色、尺码制订每周的销售计划并管理销售进度，这是优衣库风险管理的精髓。
优衣库虽然准备了材料，但季初生产的商品数量只是各门店当时需要加上安全库存的数量，剩下的商品则根据每周的销售情况，按需追加。优衣库根据门店的销售情况，在调整了各种颜色和尺码的销售差后，再追加生产，在一定程度上实现了以SKU为单位的生产，以防商品缺货或积压。
商品的实际销量低于预期目标时，通过降价增加销量是常用方法。人们往往有这样的误解：优衣库每周降价处理商品是为了提高销售额。实际上，优衣库的限期降价，是为了调整每种商品的实际销售与计划之间的偏离，这跟其他服装连锁店由于没有达到销售计划就轻率地限时特卖或对店内所有商品采取9折、8折的做法，本质上是不一样。
对于ZARA来说，季初新品上架只是一个出发点。ZARA全世界的门店每周在固定的2天上新，商品平均销售周期是4周，而顾客根据经验得出“如果不买，商品会卖光”的结论，所以只要满意，就会立即购买，商品是畅销还是滞销，一目了然。
已售商品信息通过门店的POS终端传到总公司，总公司的计算机通过对库存和今后销售的预测自动判断，各门店负责人根据当地情况确认，可以迅速补货。对于顾客有兴趣试穿但没有购买的商品，顾客的反馈信息汇总给产品经理，为设计师和生产负责人带来启示。收到信息的设计师会立即设计新的商品，新品从总公司到送达各国的门店只需4周。每季初基于设计师设想的商品的产量只占销售总额的25%，而季中追加生产的75%的商品是在收集了顾客反馈后的改良版。每季随着时间的推移，ZARA门店的畅销商品越来越多，能吸引到更多顾客，而不是随着时间的推移及畅销品的售罄，让顾客产生厌倦感。
售罄策略
因为当年流行的样式和颜色第二年是否还流行是未知数，所以，在确保利润的前提下，将当季商品清仓，把库存转换成现金，作为下一季新品的采购资本，是服装企业普遍采用的上策，也是服装业鲜度管理的原则。
优衣库通过降价和集中处理的方式来清仓。针对各门店在清仓时出现的不平衡，经过总监和库存管理者协调，会把商品集中到地区内销售能力好的门店进行清仓处理，那些库存较少的商品再次降价，摆放在门店的可移动货柜上销售。
ZARA却是通过推出新风格来实现售馨。ZARA的店长和各系列品牌的负责人一直在关注着商品的消化率和周转率。他们会把销量不好的商品摆到顾客容易看到的地方，并改变搭配方法，或者结合周一和周五的新品上架重新调整摆放位置，使消费者获得新的搭配灵感，激发他们的购买欲，清仓进度也会加快。
结语
优衣库与ZARA的模式没有优劣之分，只有符合自己品牌定位和战略方向的运营手段的区别。研究行业翘楚的目的，不是为了简单的方法上的模仿，而是进行思路上的探索与创新，这才是困境中的服装企业应该关注的方向。（作者来自早稻田大学信息生产系统研究科）
