第四种落实企业文化的措施就是门户开放政策。为了加强员工与主管之间的关系，大公司经常推行门户开放政策，让员工能够绕过几个管理阶层，直接向最高级主管投诉。但是，这种政策经常有名无实，因为高级主管工作太忙，无法遵守开放门户的承诺，员工也可能胆子太小，不敢找上门。
沃尔玛百货也推行这种政策，并试图让它发挥实际效用，因为公司企业文化的一个要点就是尊重个人。这表示高级阶层必须尊重底下的员工。保持门户开放是这方面一个很重要的步骤。高级管理阶层藉此向底下的人表明，他们声明要让沃尔玛百货文化散播到整个组织，绝非只是虚应故事。
沃尔玛百货领导阶层并不讳言门户开放政策的一大效用，就是让工会更难渗透到他们的商店里。他们认为只要基层员工能够向最高阶层发泄不满情绪，不管是真的委屈或只是他们的想象，这些员工就没有必要非得向外人求助不可。
山姆·沃尔顿（Sam Walton）在回忆录中说，他觉得必须让门户开放政策发挥效用，因为如果他要在美国各地飞来飞去，告诉员工他是他们的伙伴，他至少必须倾听他们的不平之鸣。当然，没有任何门户开放政策能比得上山姆·沃尔顿亲自造访商店，因为员工或经理能够直接向大老板陈述他们觉得很重要的事情，不必想办法绕过经理越级投诉，也不必写信。大老板就在眼前。他们甚至不必走进他的办公室。他就在你的店里。
但是，随着沃尔玛百货规模愈来愈大，管理阶层愈来愈多，要找个比直属经理（他很可能就是投诉对象）更高级的主管，可能没有这么容易。打听高级主管的姓名，向他提出投诉，必须花时间和功夫，也需要勇气。
在山姆·沃尔顿当家时，实行门户开放政策可能比较容易，可是新领导团队接班后，这种政策仍然继续发挥功效。有些领导人更是想尽办法，测试这种政策的效能。
沃尔玛百货公司每一个高级主管，都有一些他们津津乐道的门户开放政策故事。李斯阁经常提到2001年一个星期天，他在家里收到一名员工寄来的包裹，里面有一封信和一些照片，显示他的商店打折促销一些商品，违反公司除了货品正式减价之外，不得打折促销的政策。李斯阁立刻连络资深营运人员，后者发现这封信所写的全是事实。违规的打折措施立即停止。李斯阁认为这个例子充份显示员工如何利用门户开放政策，处理他认为只有直接知会执行长才能得到迅速响应的问题。
正确执行落实企业文化的措施，意谓着当公司正以各种方式成长之时，企业文化仍得以继续顺利运作。这些深深受到山姆·沃尔顿的企业文化熏陶的接班人，对于施行这些措施，比管理公司惊人的成长更挥洒自如。不论管理公司的成长如何困难，新领导团队都决心保持强劲的成长动力。在这方面，向海外发展，对他们构成最艰难的挑战。
