另为一个被广泛接受的错误观点是：一致通过对组织管理很重要。最主要的错误在于一致通过的实现方式。
当然，在制定决策的过程中，对于最终分析达成一致确实很重要。达成共识、一致通过的决策通常会得到更好的执行。然而，很多管理者有一种明显的追求和谐的趋势，某些心理学理论正好去支持这种行为。正如我经常强调的那样，即便最好的管理者也只是普通人而已，他们大多数宁愿选择避免冲突。因此，这些人会试着更快、更早地达成一致。这符合一致通过这种“企业文化”时尚。
真正重要的不是一致通过，而是不同意见。当实施过程出现困难时（总是会遇到这种情况），通过寻求和谐来达成可持续的一致意见是不可能的，唯一的方式是通过让大家表达不同意见来找到一致意见。只有三种方式可以表达不同意见，那就是公开，公开，再公开。尽管有时候做到这一点相当困难和麻烦，但我们没有其他选择。
我们前面提到过通用汽车公司著名的CEO斯隆，他对这个问题有一个透彻的理解。他把表达不同意见变成了通用汽车公司决策过程中的一套系统性方法。斯隆负责的决策部门的会议经常会相当热烈。如果所有人对于一个重要的决策都持完全赞同的意见，就会一再地确认大家的意见，并说：“如果这样，我建议立即停止会议，然后每个人再花些时间去得出不同的结论来……”
斯隆非常清楚：大家一致赞同的决策很少是正确的，大家之所以意见一致，只是因为没有进行详细彻底的分析罢了。他希望看到分歧，并且积极鼓励人们这样做。在他的决策程序中有一套方法。斯隆明确指出：之所以聘用经理人，是让他们在重大事件上提出不同意见的。在培训班上多次讨论“如何改变一致同意文化”这个话题之后，我得出了一个结论：参加培训的管理者根本不理解这个概念。典型的情况时，他们中没有人曾经管理过整个企业，实际上，他们从未参与过任何重大决策的制定。因此我放弃了这些讨论，因为这没有意义。
对于一个优秀的管理者来说，快速达成一致意见是相当不正常的。他们不相信“和平”，并且清楚地知道在和平背后确实存在异议，如果全面分析这个问题，不同意见就会浮出水面。如果不在前期出现，这些分歧最终将会在决策执行过程中出现。他们想提前知道谁持赞同意见，又有谁持反对意见，人们实际上怎样看待这个决策，暗中的抵制力量来自何处，原因又是什么。他们会系统地价发出不同意见，最终就会像前面提到的那样，达成一种能够持续到实施阶段的一致意见。
这需要耗费时间与金钱，并且偶尔也会涉及情感的投入。此外，这种方式不会让管理者受欢迎。然而，他可以得到一个更好的决策以及更好的实施效果。这才是最重要的。
《管理成就生活》，弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）/著。
