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《第五项修炼》第2章 你的组织有学习障碍吗?

很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现,1970年世界《财富》500强名单上的公司,届时已有三分之一销声匿迹了。1根据壳牌的估计,大型工业企业的平均寿命小于40年,大概只有人的平均寿命的一半!这项研究后来又被美国EDS等其他几家公司复制,并成为吉姆·柯林斯(Jim Collins)2001年出版的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的参照点。本书读者将有50%的机会,能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡。

大多数走向消亡的公司,事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而,即使有一些经理人曾经注意到这些问题,它们还是没能引起足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正在降临,不能理解那些危险可能带来的后果,也没有形成其他替代行动方案。

也许以 适者生存的法则看来,企业的不断消亡很正常,对社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦,但这只不过是经济土壤的更新,生产力资源会被重新分配给新的公司和新的文化。但是,这种公司高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢?被这种深层问题折磨的如果不单是死亡的公司,而是所有的公司呢?进而,有没有可能连最成功的公司也是很差的学习实践者它们虽然存活了,却从未发挥出所有的潜力?有没有可能,与组织将来可能做到的相比,现在所谓的 杰出实际上只是平庸而已?

大多数组织机构的学习实践情况很糟糕,这不是偶然的。组织的设计和管理模式,人们对工作的定义,还有,最要紧的,我们在思想和交往方面(不仅在组织里,还包括在日常生活中)所接受的教育,造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力,这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题,结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍,而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。

学习障碍对孩子来说是个悲剧,特别在其没有被发现的时候更是如此。对组织而言,学习障碍同样是悲剧,并且也常常被忽视。消除障碍的第一步,是开始识别以下7种学习障碍:

障碍1 我就是我的职位

我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念,以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。20世纪80年代初,美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布,要为被裁员的钢铁厂职工提供培训,以帮助他们找到新工作。然而,培训根本不管用,工人们听天由命地沦为失业者,然后零星做些临时工作。心理学家来到他们中间,想找出问题的原因,结果发现,这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。我怎么能做别的工作?工人们说, 我就是个车工。

当被问到靠什么生活时,大多数工人只描述了每天做的工作,却没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得,自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作,花时间做事,还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果,他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

多年前,底特律一家汽车公司的经理们告诉我,他们曾拆分过一辆日本进口汽车,想知道为什么日本人能在某种组装线上,以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现,那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上,这三处组装需要三种不同的螺栓,也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货,这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢?因为底特律的设计公司有三组工程师,每一组只对 他们自己的部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师,整个发动机的组装程序,或许还有更多,都由这个人负责。而具有讽刺意味的是,每一组美国工程师都认为自己的工作很成功,因为他们的螺栓和组装都一样好用。

当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外,当结果令人失望时,要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测, 一定有人把事情给搞砸了。

障碍2 敌人在外部

一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(Little League)的男孩当教练的故事。有一次,那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住,他甩掉手套走进休息区,愤愤地说: 这个破球场,没人能接着球!

当发生问题时,我们每个人都有这种倾向:去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成为命令,说:你们必须找到问题的外部责任方,这是个原则。 市场部门责怪生产部门: 我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。生产部门又责怪设计工程部门。设计工程部门再责怪市场部门,说:如果他们停止干扰我们的设计,让我们真正发挥出设计产品的水平,那我们就能成为业界领袖。

敌人在外部 这一障碍的症状,其实是 我就是我的职位 观念的副产品,是这种观念导致的结果观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时,我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时,我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着,我们无法摆脱这些问题的困扰。

敌人在外部 的症状不仅限于组织内部的相互指责。曾经红火一时的人民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中,曾推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列举措,试图疯狂反击想象中的敌人,即越来越好斗的竞争对手们。然而,这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面,也没有纠正公司的核心问题,那就是服务质量越来越差,对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。

多年来,一有美国公司的市场份额输给外国公司,人们就会责怪那个国家的低工资,责怪美国的劳工组织和政府管制,或责怪购买别国产品而 背叛我们的顾客。但是, 敌人在外部 几乎从来不是故事的全部。因为 外部 和 内部 通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍,我们几乎无法从 内部找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨 内部 与 外部 界限的系统性问题

障碍3掌控的幻觉

眼下, 主动积极(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示:我们要面对困难的问题,掌控局面。一般来说,这种宣示的意义是指我们应当迎难而上,不要等别人来想办法解决问题,并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是,主动积极还往往被当做 被动反应的对症药,而后者是等到局面失控才采取措施。但是,针对外部敌人的攻击性行动,真就是主动积极的同义语吗?

一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队,有一次就钻进了主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁,主管公司的索赔业务。他曾准备在一次演讲中宣布,不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队,这样便能在法庭中完成裁决程序,而不是总接受庭外和解。

这时,我们和公司管理团队成员一起,用更系统的观点来审视了这个提议可能带来的各种影响:有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论胜诉败诉都会产生的每月直接开销和管理费用,以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是,这种团队情景推测的结果是,整个成本将会上升。这是因为,考虑到大多数索赔案的初期调查质量,公司可能胜诉的案件带来的收益,不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。

很遗憾的是,主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界,如果我们只是对 外部的敌人采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果,而不是我们情绪状态的产物。

障碍4执著于事件

有两个孩子在操场上打起来了,你过去劝架。露茜说: 他抢了我的球我才打他的。 汤米说:她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。 露茜说: 他不能玩我的飞机,因为他把螺旋桨弄坏了。 我们是充满智慧的成年人,于是我们说:嘿,嘿,孩子们,你们要好好一起玩啊。但是,我们自己在陷入争执时所说所做的,真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维,即把生命看成是一系列分立的事件,而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

组织机构中的交谈都被事件所主导:上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知,等等。同时,媒体又在不断强化对短期事件的关注:无论如何,什么事超过两天就不是 新闻 了。强调事件导致了 事件式 的诠释描述: 今天道琼斯工业平均指数下降了16点 ,报纸报道说,因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。 这类诠释也许没有错,但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力。

我们对个别事件的执著,其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人,对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎,并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄,今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁,并不是来自突发事件,而恰恰是来自缓慢渐进的过程:军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等,这些都是缓慢渐进的过程。

如果大家的思想都被短期事件主导,那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件,那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测,以便作出最佳反应,但这不可能让我们学习如何创造。

障碍5煮蛙寓言

在企业失败案例的系统研究中我们发现,企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍,导致了 煮蛙寓言的流行。如果把青蛙放进沸水中,它会立刻跳出,夺路而逃;但如果把青蛙放进室温的水中,也不去惊吓它,它会安然不动。要是把水放在加热器上慢慢加热到21 ~27 ,青蛙还是不会动,而且会悠然自得。如果继续加热,青蛙就会变得越来越虚弱,最终再也无法爬出来。虽然没有任何限制青蛙逃生的障碍,它还是待在水里,最终被煮死。为什么会这样呢?原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官,只能针对环境中突发的改变,对缓慢渐进的改变却毫无察觉。

美国汽车工业就是一个长期的煮蛙案例。20世纪60年代,美国汽车业在北美市场占据主导地位,但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定,底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁;当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年,日本汽车的占有率达到10%时,三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本汽车达到近15%的占有率时,他们还是没有任何感觉。直到80年代初,三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设;而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3%的市场份额。1990年,这个数字达到25%,到2005年已接近40%。2鉴于这几家美国汽车公司的财务状况,这个特别的青蛙能否重新获得力量,从热水中逃脱出来,看来还是个未知数。

学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的,以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩,刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间,大约十几分钟,潮水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那里,只是它运动速度太缓慢,我们不容易一开始就发现它。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上,好像只能观察到每分钟跳动78次的东西,而看不到每分钟跳动331/3次的东西。如果不学会放慢脚步,去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程,我们就不能避免煮蛙的命运。

障碍6从经验中学习的错觉

最深刻的学习来自直接的经验。的确,我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果,如果结果不令人满意,就再作出另一个新行动。但是,如果我们行动的结果是不可观察的呢?如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现,或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢?我们每个人都有一个 学习视界 (learning horizon),即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时,就不可能通过直接经验来学习了。

在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论:我们从经验中学习得最好,但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定,会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域;对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里,影响产品质量和发货可靠性;提拔合适的人担任组织领导,也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中,我们很少能有 试错式学习 (trial and error learning)的机会。

如果决策的作用周期超过一两年,就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀·考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所指出的,大多数人都有短期记忆的毛病。他写道:一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况,大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了,都劝年轻人赶紧转行。几年后,该领域又出现劳动力短缺,招工岗位没人应聘,年轻人又被紧急召回到该领域来于是又产生了过剩。显然,职业培训开始的最佳时机,就是在人们已经讨论过剩有好几年,而很少有人问津该领域的时候。这样,你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训。

传统上,组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难,并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而,功能的划分演变为 诸侯割据 ,曾为了分工方便而进行的劳动划分,演变为 火炉管道,切断了各功能部门之间的联系。结果是:对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析,竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。

障碍7管理团队的神话

兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍,放马迎战的自然是 管理团队 一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。那么,对典型的管理团队克服这些学习障碍,我们究竟有多大信心呢?

非常遗憾的是,企业团队常常陷于势力范围之争,常常简单地回避会使个人丢脸的事,常常假装在集体的策略上已经统一了思想以维护表面上的团结一致。为了保持形象,他们努力消除意见不合;避免公开表露严重分歧;集体的决策退化为大家都能接受的妥协,或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧,它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化,因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设,无法使团队整体得到学习提升。

大多数管理团队会在压力下分崩离析, 哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)写道, 管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是,当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时,那种 团队性 似乎就崩溃了。 4

阿吉里斯认为,大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校教育告诉我们:永远不能承认我们不知道答案。而大多数公司还在强化这种训练,奖励善于推销自己观点的人,却忽视对复杂问题的探寻。(还记得上一次你的组织给公司现行政策提出难题的人 而不是解决某个紧迫问题的人颁发奖励是什么时候吗?)即使我们感到没有把握,或者根本就不懂,我们还是学会了保护自己,避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成,而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果,就是阿吉里斯所说的老练的无能 (skilled incompetence)团队成员非常擅长躲避学习

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