近10年来，组织消减管理层级、增加管理跨度、建设IT网络，越来越依赖跨部门虚拟团队提高决策质量。然而，高度多远化的虚拟团队也有自己的问题。多元化尽管有利于创新，但是不利于合作。团队越多元化，团队动力就越复杂；团队动力越复杂，就越难管理；稍有不慎，退化的团队动力就会控制团队，让团队出现严重不良的行为模式、足够悲哀的是，严重不良的行为模式盛行开来，最终往往会毁掉整个组织。
当不良团队动力盛行开来，当经理人不能发挥最好水平，代价可能非常大。就是主要是因为这一点，所以领导力教练才成为一个发展如此迅速的行业。在领导力开发上做得好的组织，长期业绩一般较好。对这些组织而言，“人是最大的资产”并不是一句空洞的口号，而是一个慎重的承诺。在这些组织中，高管层利用领导力教练提高精力人的有效性，建设强大的互动网络。在高管层的帮助下，领导力教练可以帮助员工发展处有助于成功的平直；教练式干部与可以让优秀的人变得更优秀。
尽管领导力教练越来越受欢迎，但是很多人搞不清楚领导力教练倒是什么。那么，究竟什么是领导力教练呢？
”管理思想界的弗洛伊德”------曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯在《刺猬效应》中阐述道，领导力教练基于以下理论：在实践中学习，学习效果最好。这个理念的核心是从体验中学习。作为促变剂，领导力教练（不管是一对一的还是团队的）可以帮助组织成员应对这个不断变化的世界。
领导力教练是一种敢于，可以在个人水平上进行，还可以在团队水平上进行，也可以在组织水平上进行。其目的是直到一个人或一群人实现一个具体的共同目标，帮助组织认清自己、明确方向。价款发展步伐。他就是帮助被教练者扬长避短。充分发挥潜能。 第一、领导力教练就是帮助经理人确定具体目标，找到实现目标的方式。
领导力教练就是帮助经理人确定具体目标，找到实现目标的方式，因为也可以称作经理人教练。这样的教练利用被教练者自己的知识、资源和智谋帮助被教练者提高有效性。它起作用的方式是，帮助经理人认识自己，找到更好的沟通方式，塑造更有效的领导风格，培养决策技能和问题解决技能。有效的领导力教练师还帮助经理人提高战略与目标的一致性，挑战不合理的信念，加强承诺和问责，进而提高绩效。
第二、教练要达到最佳效果，所涉各方必须绝对信任。
教练的实施也有多个形式。组织可以使用内部教练师，也可以使用外部教练师，或者两者都使用。内部教练师是组织的正式员工，外部教练师是从组织外面联系的。尽管内部教练师更熟悉组织的方方面面，但是使用内部教练师，可能和男女做到为被教练者保密。提供给教练师的信息多大程度上会保密？会传达给组织中的其他人人吗？HR部门会留档案吗？
显然，教练要达到最佳效果，所涉各方必须绝对信任。有效的教练需要安全的空间，同时，被教练者必须要觉得自己与教练师之间的交流一定会得到保密，不会影响自己在组织中的工作和地位。使用内部教练师，总要考虑一个问题：他们是否能够设置并维护“保密墙”。当然，使用外部教练师，这个问题就不那么关键。
领导力教练是通过质疑经理人不合理的信念来帮助经理人矫正行为；他们鼓励经理人以开放的心态迎接变化；他们帮助经历人获得信心和肯定；他们培养企业家精神、团队行为，制造问责和承诺；他们帮助经理人应对日常工作中的两难和悖; 他们帮助经理人变成更有责任感的组织公民。因为所有这一切，所以教练可以对组织绩效做出重大贡献。
然而，最重要的是，了你个道理教练师帮助经理人提高情商，更清楚自己的优劣势，更明白自己对他人的影响。这个自我认识有利于径流人监控自身表现、给与他人反馈、建设性地解决冲突，让经理人变成更好的沟通者、更有效的决策者。教练就是帮助被教练者充分实现潜能，真正了解自己——了解自己后接纳自己，进而变得更真实。
领导力教练师还有一个作用，那就是帮助经理人明白：在这个雇主与员工之间的心理契约失效了的年代，生涯发展是个人责任，终身学习是核心猪头。组织可以提供成长机会和学习机会，但是经理人要自己负责管理自己的职业生涯。经理人必须自己掌控自己的人生，而不是等着组织为他们筹划人生。不持续学习的人，会失去立足之地。
领导力教练还可以为长远发展提供一种非打扰性之道，也就是在进行领导力教练的同时，经理人继续照常工作。世纪恰当的巧妙干预，可以防止经理人自毁前途，帮助新上任的领导者尽快排除阻力、适应角色、投入工作。教练不一定能杜绝失败，但是可以促进成功。领导力教练还有利于节省发展时间，进而增加附加值，特别是如果能防止组织误入歧途的话。
第三、领导力教练不是找出‘哪里出错了’，而是努力让有效的经理人变得更有效。
还需要强调一点，领导力教练不是找出“哪里出错了”，而是努力让有效的经理人变得更有效。一个比较有建设性的取向是，不把焦点放在运行不良上，而把焦点放在创造性的方案上、放在向前发展上------评估现状和目标，想办法弥补两者差距。有效的教练师不遗余力地强调并开发被教练者的潜能，帮助被教练者获得最佳绩效。领导力教练面临的挑战是，通过提供目标设置结构、问责标准、大局观，同时给予真诚反馈来用系统的方法引入真正的变革。要想弄清领导力教练到底是什么，重要的是弄清领导力教练不是什么。 第四、领导力教练不是教官，而是向导，重在帮助被教练者探索自我。
领导力教练与其说是一门有关传授的技术，不如说是一门有关探索的艺术。教练本质上具有苏格拉底式教学法的特点———围绕一些话题提一些问题，努力通过交流找到令人满意的答案。使用提问和对话意味着，领导力教练师的姿态是谦虚的、好奇的。而不是以见多识广的权威人物自居。领导力教练师需要不断提醒自己，他们不是教官，而是向导，重在帮助被教练者自己设置更好的目标，采取更有效的行动，做出更好的决定，经营更好的团队，发展更整体的组织观，更充分地利用自己的天赋和才华。
这个探索模式要有效，教练师需要把被教练这视作专家。这个探索模式给予这么一个信念：真正的成长来自自己的领悟而非别人的教导。使用这个模式，作为促变者，领导力教练师需要充当镜子，帮助被教练者弄清自己想要什么、擅长什么、不擅长什么、有哪些地方可以改进、如何改进这些地方。有效的领导力教练，把认知重构和情绪重构的技艺修炼得炉火纯青。而且，他们给被教练者提供安全的过渡空间，让被教练者尝试新的视角和新的行为方式。他们懂得如何通过提供过渡空间，创建人际信任，让被教练者讨论“不可讨论”、看见“视而不见的”，来促进个人转变和组织变革。直面不可讨论的，往往就可以富有成效地讨论，做出决策，启动变革。
本文摘自东方出版社《刺猬效应》2018年1月出版
