比如，行动学习的公式AL（行动学习）=P（结构化知识）+Q（质疑）+R（反思）+I（执行）。看到这个公式后中国人很高兴，说这个东西我们中国早就有了。一千多年前的《中庸》里有一段文字：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。这不就是行动学习吗？
西方的专家认为，行动学习就是边干边学；东方人马上回应说，这跟几千年前孔子的游学不是异曲同工吗？
广为流传的古印度灵性四句话：无论你遇见谁，他都是对的人；无论发生什么事，那都是唯一会发生的事；不管事情开始于哪个时刻，都是对的时刻；已经结束的，已经结束了。学过行动学习开放空间工作坊的促动师会心一笑，这不正是开放空间四规则吗。
学太极的人很多，但成为高手的却很少，究其原因，只学技法却没有领会到每一招背后的心法，也没有“至柔即至刚”的太极信念。行动学习也是如此，若不悟心法，没有坚定的信念，学再多的技法都只会是花拳绣腿。
坚守信念：质疑和反思
行动学习之父瑞文斯是爱因斯坦的学生，学物理的他“不务正业”地开创了行动学习技术，并发明了行动学习的原始公式：L（学习）=P（结构化知识）+Q（质疑，代表有洞察力的问题）。后来的人们在此基础上添加了R（反思）和I（执行），得到业内的普遍认可。
P（结构化知识）和I（执行）是行动学习中的显性元素，而Q（质疑）和R（反思）是隐性元素。隐性的东西容易被忽视，却往往是事物的核心要素。在瑞文斯的文章中，“质疑和反思”这两个词汇出现的频率最高，由此可见这正是他的核心信念。
为什么“质疑和反思”如此重要？可以参考美国领导力大师沃伦·本尼斯的领导力三要素理论：领导力提升的三要素是支持和评估、商业驱动力、转变的挑战，其中，“转变的挑战”最为关键。
什么是转变的挑战？管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的最大障碍。只有当管理者面对一个按其习惯方法无法解决的挑战时，他才会“质疑和反思”，才有可能突破自己的心智模式，转变才能发生，领导力才得到真正的提升。
柳传志认为，折腾是检验人才的唯一标准，因为只有折腾才会带来“质疑和反思”。管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的最大障碍，只有当面对按其习惯方法无法解决的挑战时，才会质疑和反思，突破自己的心智模式，发生转变，领导力才得以真正提升，这便是“转变的挑战”意义所在。
联想的复盘是真正的行动学习，即使联想内部并没有养成行动学习的概念。缺少“质疑和反思”的研究型课题行动学习并不是真正的行动学习。
为帮助人们更好地理解并应用行动学习，美国培训认证协会（AACTP）提出了行动学习促动师的四大信念，其核心也离不开“质疑和反思”。
学习心法：重塑心智模式
行动学习心法，即心智模式改变的机理。所谓心智模式，是指深植在人们心中关于自我、他人、组织及周围世界每个层面的假设、形象或故事，可被简单地理解成思维及行为习惯，它往往深受习惯性思维、定势思维、已有知识所制约。
曾有一篇权威的科学论文向大众提问：感官每秒传递给大脑11M字节数据，而大脑每秒只能处理15——50字节，照理说大脑早该死机，为何却依旧具备思考能力？原来，和电脑一样，大脑也分为前台和后台，前台是显意识，后台是潜意识，人的绝大部分行为被潜意识所驱动，而显意识是稀缺资源，只用于处理当前最重要的事或新遇到的事。
培训转化率低始终是世界级难题。学员在课堂中运用显意识，然而回归工作后，要不断面对新情况并用潜意识快速处理多种问题，因此，培训的效果并不明显。只有让培训师传播的知识和解决问题之道在学员脑袋里扎根，并逐渐转化成新的潜意识，学员的心智模式才得以改变。
那么，应如何改变学员的心智模式？
美国著名心理学家勒温在大萧条时期主导了一个著名的社会实验——改变饮食习惯，即在美国家庭主妇中推广食用动物内脏。主妇们分为：演讲组，由专家名人宣传吃动物内脏的益处；讨论组，引导大家积极讨论动物内脏做什么菜肴好，最终，两组烹饪动物内脏的比例是3:32。
勒温受此启发，开创了群体动力学——个人行为的表现取决于人体内部动力和环境刺激的相互作用。团体并非个体的集合，而是一个包含诸多个体的“格式塔”，想要改变个体，应先使其所属团体氛围或场域发生变化，会比直接改变个体更加容易。
所以，行动学习促动师的角色价值并非传播知识或提供咨询，而是通过一系列团队互动流程营造出一种团队学习并注重改变的氛围，以重塑个体和团队的心智模式。工作坊是团队互动流程最好的体现，这种项目式运作正是行动学习。
流程作为技法，本身并不能解决问题或改变心智，必须要让技法背后的心法触动参与者，才能发生化学反应，改变个人和团队的心智模式。而此时的促动师担当起流程专家的角色，须深刻体悟每一个流程背后的群体动力学（或心理学）原理。
应用技法：感性+理性
行动学习的技法很多，据不完全统计达100多种，其中经典的有：群策群力、欣赏式探询、世界咖啡、未来探索、开放空间、团队共创等各种工作坊，而促动师在学习及应用技法时，需时刻询问自己三个问题。
问题一：行动学习工作坊的流程和以往的管理技术（如麦肯锡解决问题七步法）的本质有何不同？
人的左脑理性，右脑感性，通常理性思考，感性决策，若想营造改变的氛围，触动心智，一定将理性与感性结合。以往的管理技术流程基本上只有一条理性线索，而行动学习技术的线索分为两条——理性和感性，这也是二者本质上的区别。
比如，经典的群策群力技术便是理性与感性的结合——第一步，愿景，感性；第二步，SWOT分析，理性；第三步，承诺，感性；第四步，团队共创，理性与感性兼具；第五步，行动计划，理性；第六步，城镇会议，理性感性兼具。我们再看看，欣赏式探询、未来探索、世界咖啡等经典技术，基本上第一步都是感性的，之后便与理性交叉。
促动师们请记住，感性是营造改变氛围的关键，右脑是通往心智改变的捷径，尤其是习惯于理性思考的咨询顾问和理科人员，学习技法时要多琢磨感性的模块是否达到了预期的效果。
感性的背后是信念的支撑，行动学习工作坊各持信念，如欣赏式探询的信念是“组织是值得大家深情投入的神奇之旅”，传统组织则是“组织是解决一个个待解决问题”。传统组织解决问题的流程一定是识别问题、分析原因、分析和确定可能的解决方案、制定行动计划的纯理性过程，当面临困境和变革，组织会发现无数问题。而欣赏式探询的4D流程强调欣赏和珍视现有的美好事物、预想可能出现的景象、适应现状的对话，引导组织走出困境。
世界咖啡的信念是“相信创新来源于思想的交汇”，会议成员在每一轮讨论中不断换桌、交换思想，并通过绘画等手段促进左右脑的交汇，并安排非本行业的跨界人员实现全方位的思想交汇。很多人觉得世界咖啡模式新鲜却混乱，而“乱”是其流程的设计思想。“乱中有序”是促动师操作中需把握的关键，只有先理解理念，才能理解复杂流程。
开放空间的信念是“无序就是有序”，最原始的会议形态和组织反而能让参与者最大程度地参与，所以才有了开圆、自由走动讨论、闭圆的至简流程。
问题二：促动师的角色定位是什么？
美国培训认证协会（AACTP）认为，促动师的作用是从扮演中立的角色开始，帮助团队明确目标，关注团队讨论的流程（而非讨论内容），并将着力点放在探询上，营造心智改变的氛围，引导团队质疑反思并达成共识，最终共同行动。
初学者在学习技法时往往过于关注带领学员走流程，有时会用力过猛，忘记流程的本质是为营造改变的氛围；有时又会过于小心，不敢引发质疑和反思。所以，学技法时须记住每一步流程的目的，并让促动师思考流程中每一步骤所起的作用。
问题三：质疑和反思体现在何处？
促动师学习技法时须纵观全局，考虑质疑和反思在工作坊和行动学习项目整个流程中将如何体现。
比如，群策群力工作坊中的每一个环节都可能带来质疑和反思，但城镇会议是质疑和反思的重头戏，很多行动学习项目中复盘的环节正是质疑反思的关键点。
此外，每一种工作坊背后的信念都是对传统信念的反证，其本质就是质疑和反思，促动师需思考是否真正领会并传导到位，是否徒有其形未得其法。
