《对手偷不走的优势》作者Patrick Lencioni指出，主管必须学会召开“建设性冲突”(Constructive conflict)会议，也就是英特尔(Intel)推行的“不同意但仍全力以赴”(disagreeand commit)的主张，即使人们无法认同某个结论，仍然可以在离开会议室时，以毫不动摇的心态全力以赴，执行大家共同的决定。
Lencioni说明，想要做到这一点，主管在主持会议时，可以透过下面3种方法，促成团队成员之间出现建设性冲突，让持反对意见的人有机会充分说明“不同意”的理由，而不是一味地避免冲突。
1.挖掘反对意见：
当主管察觉到与会者有反对意见时，就应该请当事人说出心中疑虑。虽然这样做好像是在自找麻烦，但事实上正好相反，因为当反对意见还在酝酿、尚未浮出台面时，提早让它曝光，就可以避免与会成员因为不愿当面争论而私下发牢骚。而这种放马后炮的行为，往往更具有破坏性，主管不可不察。
2.实时认可冲突的发生：
就算只是轻微的冲突，都会令人感到不舒服。因此，当团队成员仍在练习如何接受冲突时，很需要主管实时的正向回馈。在会议中，主管只要一发现同事们在互相争辩，都必须暂时打断他们，但不是要求他们停止争辩，而是提醒他们如何透过争论，为团队产生帮助。这个举动会给予团队成员一种“许可”，帮助他们克服逃避冲突的心态，让他们摆脱面对其他成员时不必要的分心与压力，继续进行令人不自在，但有建设性的冲突。
3.巧立会议规则：
透过制定会议相关规则，主管可以轻松地改变会议气氛，激发出建设性冲突，以下提供两个会议规则：
(1)开会时，禁止任何人保持沉默：“假如有人在会议讨论过程中保持沉默，就表示他抱持反对意见。”这个规则可以对团队成员“施压”，让他们意识到自己不得不发表意见，否则讨论事项就永远不会有结论。
(2)散会前，逐一确认会议结论：在每个议题讨论结束时，由主管(或会议主持人)向每位成员确认，他们都同意、并且承诺遵从会议结论。
Lencioni强调，建设性冲突之所以重要，是因为少了它，就无法确认团队成员是否愿意遵从会议结论。而团队成员要是在讨论过程中，都没办法提出问题、意见，他们就不可能真正认同会议的最后结论，并确实执行。
