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韦尔奇再论领导力

2007-10-26 出处:《环球企业家》2007年10月上 总第142期 作者:杰克·韦尔奇

2007美国汽车经销商联席会议上,杰克·韦尔奇个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解

作为美国商业史上最传奇的职业经理人之一,杰克·韦尔奇在退休之后坚持着对外传道。虽然他对于领导力的界定,对“赢”这一目标的种种言论在其个人的3本书及无数次全球演讲中被反复谈及,但在2007美国汽车经销商联席会议上,他个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解,仍不乏新意。以下为本刊节译:

总有人问我,我在通用电气的经验以及商战策略,是否具有广泛的应用价值?比如说,能否应用在汽车经销上?

在我看来,商业不是一项具体的比赛,而是一种信念:拥有最强队员的队伍必然会胜利。对于商业来说,你要打持久战,不断提高竞争的难度和门槛,来满足强者的需要。不管你是汽车经销商或在通用电气、IBM、苹果,不管你在哪里,你都要发现最好的队员,带领一支优势队伍。当你也认同强队能打胜仗的时候,你的正确做法应该是对队员的能力进行评估、坦诚待人、频繁地推销一种理念或梦想,我的经验是一年四次。

你要对理想和现实进行比较。一边是你现在做的事情,一边是你能够改进到何种程度。这个过程是要重复进行的。没有谁能够成为一个成功的代理商、公司老板、部门主管,除非为他工作的每一个人都很清楚自己的角色。如果你是一名老板,或者一名管理者,如果你手下的人不清楚自己在组织中的位置,那么你就不配“老板”或“管理者”这个头衔。

我提到了领导者,那么领导艺术是与生俱来的,还是后天学习的?

这是一个充满学院派风格的提法。在我看来,领导能力包括4个E和一个P。能量(Energy)、激发别人的能量(Energize)、决策能力(Edge)、决断力(Execute),以及强烈的激情(Passion)。

如果你是个能量充沛的人,但是却不能激发别人的能量,他们很可能不会为你做什么。决断力让你在面对问题时,能够给出回答,而随着问题越来越重大,你在决策中获得的自信也就越多。执行是一个后天习得的能力:如何确定所有工作都完成了,然后为此画上句号。这不是纸上谈兵、坐而论道。激情,我想大部分是天生的,就是你对周围的一切都很关心,这包括你的团队、你的队员、胜利,乃至一切。

我在通用电气的时候,每年都要和每一名高层管理人员见四次面。绝对不要在开会见面的时候不带笔和纸。在纸上写下对现在的评价,以及未来可能改进的方面。在发奖金的时候,也要让员工对公司现状和有待改进的方面发表看法。对我来说,一年四次,你不需要非常奢华的形式,也不需要官僚化的派头,需要的是只是面对面的谈话。

美国有这样的公司:在给员工邮寄奖金或股票期权的时候,连会都不开。收信人打开信封,拿到股票期权。仅此而已。加强管理的机会就这样白白浪费了。因此,绝对要面对面交流。

解雇员工是件有趣的事情。解雇人的心理可能是世界上最被误解的事情之一。如果你要解雇我,大致的程序会是怎样的?在一年前,你就在考虑解雇我的事情,想着怎么面对我,怎么向我开口。你搓着手,绞尽脑汁,一筹莫展,想着怎么面对我。你忍不住和太太倾诉:“杰克不行,我得炒了他。”你对太太说我的不是。最终,你鼓起了勇气,和太太说:“我今天就把这件事情了结了。”你在公司的走廊里遇到我,而我对此却毫无准备。你说:“我给你点时间准备,你得走人。”等你回到办公室,坐在沙发上长舒一口气:“啊,终于解决了。”晚上你一进门,对太太说:“亲爱的,给我来杯马蒂尼。”你用马蒂尼来疏解压力,而我呢?我已经开始恨你了,我满脑子都是你做过的让我不满的事。你觉得我们为什么常能听到口哨声(指抗议——编者按)?你听说过“开心的吹口哨者”吗?他们都是心怀不满的人,他们有他们的需求。

有一些管理者,把员工解雇了,拍拍手完事。但作为一个成功的管理者,你的任务是培养他们,使他们达到人生的另一个高度。你和他们在一起度过了很多时光,你时刻关注着他们的成长。这是你的工作:挑选员工,入职培训,如果不合适的话,如何尽最大可能让他们在离开时实现软着落。

对于我来说,我仍旧会和解雇的员工保持联系。我们和所有离开通用电气的人说,他们能走得更远。所以他们在被解雇之后,能够成为其他公司的CEO。

虽然我最不愿意扮演的就是汽车经销专家,但面对这些正在苦苦挣扎中的经销商们,我想说的是,你如何经营一项生意?你可能有50%的销售额,40%的服务性收入,这是一个我假设的数据。我关心的不是这个,而是怎样和员工保持一种长期的雇佣关系。这正是我和其他公司的区别。汽车经销行业的流动性太大了,人们总是在接触新的经销员工,这是不行的。你如何在产品都一样的基础上,将自己与竞争对手区分开?我们卖喷射发动机、动力涡轮机。我们认为服务部门的重要性远胜于销售部门。十年或者二十年的服务合同,才能够使得这单生意得以运行。我们卖涡轮机赚了3500万美元,但你可以通过在涡轮机的寿命期内提供服务获得1亿4000万美元。这是销售收入的四倍。

我们选择最优秀的人——虽然这是个艰难的过程——调入服务部门,颠覆了销售至上的商业原则。在刚开始的时候,我们的销售额占85%,服务营业额只占15%,但当我在2001年退休的时候,销售额占15%,服务营业额已经占到85%。这是一个从商品向服务的彻底转型。我不清楚这在整个汽车行业中有多大的可行性。但无论如何你一定要保证你的服务是如此的独一无二,以至于顾客在未来的15年中,都会光顾你的店。

美国汽车行业,最大的两家公司福特汽车和通用汽车都出现了财政结构上的问题。但我所能说的是,这个问题的出现,不能完全归咎于现任的管理层。这个问题在很久以前就发生了。从采煤开始,到生产供应销售中的每一个环节。而这只是在国内市场,在全球化的市场,环节更加纷繁复杂。对那些继承了这些问题的人予以责备,简直太不理智了。

汽车行业从蓬勃发展到走入低谷,用了漫长的时间,而从低谷迎来再次的繁荣,也将是一个漫长的过程。我想,对于许多美国人来说,现在的汽车产品很多已经超出了他们对汽车的期待。从对车的期待来讲,汽车生产商、经销商、分销商以及顾客的利益是一致的。

与福特和通用汽车形成鲜明对比的,是运转良好的丰田。对于他们来说,第一个优势就是,他们进入美国,并没有背上来自美国联合汽车工会的包袱。借此他们获得了一个不平等竞争的先天优势;其次,他们的技术与美国汽车制造者重视动力总成控制不同。他们的高效率给所有的美国同行上了一课。

让我们回到最基本的概念。创造一家成功企业是最关键的。因为一家坏的公司,是没有任何价值的。无论是一家大公司、街口的一家小店,还是一个经销店。赢是至关重要的。为了赢,人们会采取各种各样的方式。每个在座的汽车经销商也是如此,为了赢,一定要尽职尽责。尽管汽车经销的竞争越来越激烈,但你们一定要做到独一无二。

如果将我的书浓缩成三条商业建议送给在座的各位,那么,第一、挑最棒的人;第二、面对现实;第三、坦诚。

如果让我再重新开始我的事业,我还会选择别的吗?想想看,我小时候,口袋里没什么钱,后来能够上公立学校,受教育。我还能奢求什么呢?

当然,我犯的错误绝不比别人少。我们之前也有过这样一个阶段,只分析产品与经营状况,得到很漂亮的商业数据,但却忽视了文化。文化的作用很大。

和欧洲相比,美国汽车环境好太多了。美国有更多的创新、更民主的环境,像史蒂夫·乔布斯与苹果的故事,绝不可能在世界其他任何地方发生。

当你想到一边是我们巨大的货币储备,另一边是充满着企业家精神的孩子们时,就会意识到我们的优势是超越想象的。我们可以将这些想法、能量和财富结合起来。除了美国,没有其他国家能做到这点。

我和太太到过全世界36所大学。美国今天的年轻人中,有20%-25%的人想要自己开公司。这和15年前,简直太不一样了。那时候的人们只是想着西装革履,进入大公司。

而在中国,有一群人拥有创业的技能,但人们却很难看到他们成为真正的企业家。我说这些是想说明,我们有钱,有头脑,有人力,有能量。我们不愿意让媒体大肆渲染经济的负面,像在座的各位经销商,你们是自己的导演,像你们这样的人,有责任激发你们社区的活力。你们可以做到。你们有最好的条件。

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