兰长根点了一支烟说：“2007年以后坚决不做内贸。”无奈中透出庆幸，“2007年，我把自己的工厂卖了，也是运气，那会儿卖的价格是现在的三四倍。”
2007年前，兰长根的上海贝斯服装公司还有自己的服装生产厂，卖掉工厂后，他就一心一意和老外做生意。他在服装行业干了一辈子，年逾60.虽然公司只有20多名员工，但一年销售额已超过5000万元人民币。
眼下，在长三角地区像老兰这样拒绝“转型”的中小企业主不在少数。“尝过外贸甜头的人不会再做内贸”，老兰这样评价周围的同行。但更多的轻工企业还在面临着艰难的抉择——出口还是内销？
对于外贸依存度高达52％的浙江省来说，这一选择也许无关存亡，但事关方向。这块土地上的商人习惯于挑战世界每个角落的商业秩序，他们用凶猛的进取心和机敏的判断力挖掘任何一个“沙漠”中蕴藏的商机。
精明的老浙商还在固守，开明的新浙商已经上路。
向左走：将外贸进行到底
卖掉工厂，不做内销，把外贸坚持到底，这对兰长根来说也是不得已而为之。他对国内市场失望透顶，“收200万元的帐，要花250万元的成本，有时候人身还要受到威胁。再怎么亏本，我也不能拿生命做代价。”老兰为货款回笼肯定吃过不少苦头。
其实金融危机刚来的时候，老兰的日子并不好过。公司连续3个月一个单子也没接到，他干脆停工，让员工到处搜集信息，分析客户资料，可结果是，接不到老客户的单子找新客户又没门路。无奈之下，公司决定借助电子商务打开外贸之门。
和MFG网站（全球最大的制造业B2B在线交易平台）合作的当天，他就找到七八家客户，虽然交了一万美元的会费，但是老兰觉得值。单子逐渐多起来，老兰反而觉得现在是“机”不是“危”。一个欧洲客户告诉他，自己原本在欧洲采购，成本100美元售价200美元，金融危机后大家买不起贵的衣服，他就到中国采购，成本30美元售价100美元，利润率反而更高。
“现在看来这是我们唯一的出路，生存不是问题。”用电子商务找到客户，老兰挺知足。年纪越大，越有些“知天命”的味道，他对“有想法没办法”的事情不感兴趣，当初卖掉工厂也是不想再做大。如今选择供应商，他自有一套“标准化管理”手段。公司给固定合作的16家供应商评级，达到5个A的是合作好、信用等级高、交通便利的工厂，有订单优先考虑。
兰长根是一个地道的南方商人，大学毕业后一直在纺织厂工作，直到当上厂长。他的想法还是透着浙商的圆通：路子千变万变，赚钱不变。他自称目前的经营模式“零风险，零库存”，做外贸的优势就在于此：回款安全，没有风险。“老外一般预付30％~50％的定金，信用证到期后去银行拿钱，这还不简单？”
老兰带着20多人的小公司不肯“调头”转内销，做了16年OEM的沈宝忠对“内销”更是想都没想过，原因一样：怕麻烦。
沈宝忠是汉帛（中国）有限公司（以下简称汉帛）的副总经理，汉帛专注外贸，和另一负责内销的公司同属汉帛国际集团旗下。业务上的分工，似乎让沈宝忠习惯了外销内销天生就是两个命题，而忘记了这本是人为的区分。他用“临渴掘井”形容外贸企业匆忙转内销的行为。“不是因为经济危机来了，企业就要转内销，这不是一天两天的事情，是一个企业长远规划的问题。”
意外的是，时至今日沈宝忠还在气定神闲地挑选客户，“今年订单价格上不去，因为生意少一点，客户就千方百计压价。没有钱赚我不做，我会挑选心态好一些的客户”。汉帛有这个资本，它是中国大陆最大的女装加工企业，为全球数十家女装品牌提供OEM服务已经16年，年出口能力达1500万件（套）。
沈宝忠坚持做外贸的缘由不仅因为实力雄厚，而是他十分清楚一旦转入内销，遇到的问题和老兰一样头疼。刚刚设计生产一件衣服上市，比自己便宜 20％的同一款式就出现了。“还是国外市场规矩一些，简单得多。”在沈宝忠看来，做外贸只是“单纯卖服装”一个问题，而转入内销则是一道从头开始的“综合性课题”：要考虑市场的流行款式、色彩，消费者心理，市场学，人际关系，“武汉好卖的服装在杭州未必畅销”。这一切在做惯了外贸的企业家看来“太啰嗦” 了。
“国内市场肯定供大于求，库存不可避免。”沈宝忠对培育国内市场缺乏信心，代工久了，他甚至不愿面对市场正常波动。“一件衣服在国内卖150 块，国外只能卖100块，但是过季后一件只能卖50块”。沈宝忠已经不习惯和国内市场“做游戏”，而外销“我们去年可以做到零库存”。
向右走：尝试“内战”进行时
老兰和沈宝忠依然坚持在外贸“岗位”上，不过OEM再好，它的副产品——没品牌肯定是心中隐痛。而新生代的浙商则不同，他们嗅到了品牌的味道。
杨小卉高挑漂亮，眼睛里透着梦想，她从白手起家做外贸到今天进军国内市场，短短6年而已。她个人的知名度要远高于自己创办的宁波卓骏百福服装公司，这都拜马云所赐。2005年一次网商大会上，她向马云提问：你为何而狂？马云笑道：其实你很年轻，也有狂的资本。你1999年大学毕业，现在就能做到四五百万美元（年销售额）。
如今30岁出头的杨小卉拥有2个工厂，员工约250人，年销售额达千万美金。与兰长根的做法相反，杨小卉做外贸的第二年就建立了自己的工厂，2006年拥有自主品牌。
强烈的品牌意识为企业转内销提前种下根。“我们早就想转了，因为中国是最大的市场，”杨小卉说周围想做内销的人挺多，但都“雷声大，雨点小”。 “做内销要有知名度啊，打广告花钱多。”她认为，生产型企业转内销，既要考虑花费又没有电子商务经验；贸易型企业原先做贴牌，转型缺乏品牌意识。
而这些问题于她却不存在，杨小卉把电子商务既当作渠道又当作品牌传播的手段。用“淘宝”避开传统渠道昂贵的成本，也不失为一种尝试。她现在坚持做网络品牌的唯一性，“这个品牌的服装只能在网上卖，我暂时不打算进商场。”当网络发挥了传媒的作用，她的品牌从线上“落地”到线下就容易得多。
不过，内贸路上的“坎”仍然无法跨过，老浙商的路——兰长根和沈宝忠的困惑，杨小卉也躲不过去。她坦言：“最头疼的仍然是渠道。现在虽然采用电子商务，不管怎样还是有麻烦，传统渠道成本太高。库存也是一个很大的压力。”外贸企业转型国内市场，对渠道存在一个定位的问题。选批发市场还是一、二、三、四级市场，加盟还是连锁？这都是企业家要想清楚的事情。
即使杨小卉再怎么积极转型，公司业务内外贸的比例仍是3：7.她的公司网站，仍是全英文页面。
但杨小卉认为转内贸过程中最大的困难就是“转还是不转”，如果决定了，剩下的都不难。
夹缝中：渠道空白占先机
相对于服装厂商各自坚守或拓展出口和内销，玩具厂商则更多的是处在出口无门内销无路的境遇。
国内玩具商产量的70％都是出口，国内市场还是“处女地”。传统内销渠道“小而散”，由代理商和批发市场构成。然而玩具厂商没有更多的选择：进超市和商场代价太高，帐期长；玩具专卖店在国内还没启动，属于蓝海。
爱就推门玩具公司当初进军中国市场时“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一两年之后就退出，总代理权交给“好孩子”。因为他们发现每个城市都要进不同的商场，每个商场都要投资不菲的费用。跳蛙总经理曾给殷建松算了这样一笔帐：进商场要请两个导购，买展示柜，交进场费、促销费，一个月的营业额只有两三万，扣除货物成本，剩下一半钱，再扣除导购工资和其他费用，根本不赚钱。“对他们而言管理这样一个网络挺累的，每个城市都要和不同的商场打交道。 ”
渠道小而散，导致品牌厂家的规模化运营很难开展，无法对消费者产生影响力。爱就推门总经理殷建松曾在上海做过街头调查，访问一千个消费者，会不会买品牌玩具，百分之百都说会买；接下来一个问题，你知道有哪些品牌玩具？几乎没有一个人能说出来。
不过殷建松正在从萧条的市场中找到新的机会。他认为，玩具的渠道品牌比产品品牌价值更大，他想建造网络上的“玩具‘反’斗城”，玩具店主可以在这里一站式采购，玩具厂商也能找到国内销售的渠道。殷建松曾在微软工作七年，IT经验派上了用场。公司从去年创办之初每月几千元的营业额已经增长到现在每月四五十万元，还未停止上升势头。玩具品牌的缺失反而让殷建松抓住了掘金的机会。
