企业资源计划(ERP)激发了企业管理者的雄心。如果说对ERP技术边界的探索源于企业对于创新的不断追求，那么这种探索的热情值得赞赏。但经常遇到的情况是，对ERP的探索热诚淹没了针对创新是否是正确目标的理性分析。很多企业在ERP方面投入大量的人力物力，却久久不能看到期盼已久的企业转型的任何端倪。企业实施ERP未能获得预期的效果，原因不一而足，但是却反映了一些普遍问题。之所以会出现ERP系统，就是要将企业所有的数据和流程管理集成到一个平台，淘汰过时系统。但鉴于企业的各种管理问题，ERP平台的实施效果大打折扣。
实施ERP的最初几个月，在流程执行过程中出现了大量偏差。大额隐秘交易的周转时间变得越来越不确定，从开发票付款到履行订单的每件事情或是提前完成或是延期。结果是，对财务、人力和物料资源的日常分配越来越不及时，无形中增加了成本。罪魁祸首并非技术本身，要怪就怪ERP用户穿新鞋走老路，仍旧以之前的方式和流程知识操作基于新技术的新流程。此外，ERP主数据库中存储的关键业务信息，如有关员工、客户、产品销售商和服务分包商的信息，也常常不受重视。
百分之八十的“从采购到支付”和客户订单ERP系统—直接影响企业的现金流出和流入—都存在管理不善或错误管理的问题。同样，问题并不在于技术，而在于不同的用户群在管理上缺乏敏感性，未能认识到他们在信息维护过程中所承担角色的重要性。
管理不切实际的预期
应当承认的是，ERP最初实施阶段失败的部分原因，是没有意识到修订流程的必要性。但是最主要的原因，是不切实际的预期。有许多ERP 系统的设计者和早期使用者都期望着新技术可以带领企业在一夜间取得空前的突破。长期来看，这种宏伟的预期可能对组织的情绪造成破坏。当系统未能实现目标时，用户的预期将急转直下。
迷信ERP技术的人是会被误导的，而结果会令人恼火。现在很多企业都相信，只要有了ERP，就足以魔术般地解决人员和流程中深藏的系统问题。因此这些企业不愿再去做细致的分析和流程再造。还有一些其他的企业追求“我们首先做到了”这样名义上的战略或商业价值，因此他们关注的只是企业平台功能性的外延。
追求最好的ERP技术，持续否定更深层的系统缺陷；受到不安全感的推动，竞争对手在技术上的领先迫使你进入从未涉足的领域，这些都可能让你自我满足，但其他方面毫无意义。
在上面两种情况下，条件反射式地对ERP做出决策，都会导致过早且过分强调能力建设，而忽略了关键的任务目标是什么。其结果是首先关注力量（力量是指ERP系统满足广泛的本地用户的灵活度）。但是ERP平台所具有的力量（企业内部相互关联的灵活方法），其重要性远远比不上直接的重点关注企业未来发展方向，以及企业确定要达到的目标。
当前ERP系统的任务应该是帮助企业加强对每日全球商业环境的统筹掌控。并且，应该在企业范围内按照地理位置对ERP系统进行战略部署，并且重新调整企业的人员、流程和平台（people, processes, platforms）。要始终保证这三P的合理安排，重点关注企业的运营和市场动向。
这种并不起眼的ERP任务定义起来比执行起来容易得多。最务实的企业领导也可能或者确实为了实现更卓著的ERP任务而变得不切实际。
要不断强调的一点是：无论ERP系统有多灵活，也只能支持职能到职能、垂直面到垂直面的相关变化，除此之外就丝毫不起作用。
