在中国企业家荟萃的场合，很多时候都少不了万通集团董事长冯仑。但他往往不是耀眼主角。“只要有人站出来说话，我除了鼓掌，就不做别的动作了。”对于这个习惯，冯仑略带调侃地解释道，“优秀的企业家都是我的老师，跟在他们后面，我就是名师带出的高徒，而且还是免费哦！”
作为一家知名房地产集团的老板，冯仑为何低调？“古人常说，水之所以大，是因为它低，越低，很多东西就会汇集到你这里。”冯仑认为自己经营企业20年没有出过大的纰漏，就得益于很多“老师”的经验以及他们在不同场合的提醒。
从中学时期就开始潜心研究历史和哲学的冯仑，为人处事总习惯站在历史的角度发挥哲学思维，“那些认为自己从零变成1、变成100的人，是在看小历史，看短时间。如果你立足于广袤无限的宇宙看历史长河，人其实很渺小。我认为自己其实就是一个‘无’，一个‘零’。”
“华盛顿式” 的退出
如果说在外界，冯仑把自己定位为“零”还比较容易，那么在万通内部，冯仑的“零”化就不是一件容易的事了。万通有近20年历史，作为六位创始人中的唯一坚守者，冯仑在万通已经是具有传奇色彩的超级权威。
“不少创始人由于眼光、经验和身体的局限，把公司发展的上升空间给封住了”。对于创始人权威的弊端，冯仑早有意识。通过对近100年来中国民营企业的研究，他发现，大部分企业之所以无法越过15年的生命周期门槛，在很大程度上是受限于创始人有意无意设立的天花板。而打破天花板、破解周期律的最好办法之一，就是创始人退位。对于那些具有 15～20年历史的民营企业来说，冯仑认为这个问题尤为重要。
冯仑认为，创始人退出无非两种方法：一种是像毛泽东式的自然退出；另一种是华盛顿式的退出，在位时就做好了退出的计划，把自己所坚持的价值观以宪法制度的形式固化下来。因此，尽管华盛顿早早退位了，但他的理念和价值观却一直在发挥作用。冯仑选择了第二种退出方式。
因此多年来，冯仑在公司治理结构和制度、文化建设上花费了大量精力。他不想让万通是一辆只有他能赶着走的马车，而是要变成一辆靠核心价值观、制度和规章驱动的汽车。“只要按照规则办事，谁都能开好这辆汽车。”
随着“马车向汽车”的进化，冯仑在有序退出。2009年8月24日，冯仑写道，“近来，工作方式和生活状态似有某种变化，虽然继续忙着，但绝大多数是为了探求一些不确定的事……我有更多时间看地球的犄角旮旯，有更多思考要与上帝和真主探讨。总之，我越来越飘出万通。这倒好，给我一个回过头打量万通的机会。”
归零才有未来
从容的冯仑，与那些遇到发展瓶颈而青黄不接的创业者形成了反差。这种从容得益于他总是习惯做重要而不紧急的事，用未来去引导今天要做的事。
万通向美国模式的转型就是一件面向未来之举。2004年前后，在同行们都忙着买地储备资源时，万通却在摆脱对土地的依赖，由香港模式向美国模式转型。
所谓香港模式，就是负责房地产开发的全部流程，这是如今大部分房地产公司的定位；而所谓美国模式，则是把所有环节交给专业公司去做，自己负责整合资源成为房屋供应商和服务商。显然，定位于美国模式，需要企业在产品和服务管理、品牌提升上下大功夫，这对于过惯了舒服日子的房地产企业来说挑战很大。但冯仑认为，从发展趋势来看，中国的土地资源也会像一些发达国家一样，从无限变为有限，甚至稀少。因此，依靠占有土地资源做房地产开发的模式财务风险很大，容易让开发商变成敛财型而非增长型的企业。这样的开发商，在冯仑看来无异于温水中的青蛙，缺少近忧，然远虑很大。
通过对美国以及亚洲其他国家和地区同行的研究，冯仑捕捉到，房地产行业的价值正在从开发向运营、再到财务管理的产业链上游转移。换句话说，开发商正在成为价值链里含金量最少、话语权最弱的一环，因此，向上游攀升成为企业做大、做强的必然举措。这就正如中国的制造业，正努力摆脱替人加工而着力于品牌和研发一样。
为了支撑“美国模式”，冯仑先后干了几件未雨绸缪之事。第一，邀请具有国企背景的天津泰达公司入股，万通由此变成了一个民营与国营混合的企业，为跻身国内高端品牌以及未来融资奠定了基础；第二，进军美国曼哈顿，在世贸中心1号楼租下并经营“中国中心”，作为美国模式的海外落点和实验场；第三，像高科技公司那样投入产品研发。2010年 2月，万通发布了有关绿色生态住宅的新产品，宣布此后每年春天都将推出新产品。“这些东西日积月累后，我们的产品就会比别人的好，我们的品牌就会像苹果一样被人接受。”冯仑期望，万通未来成为一个内涵高档的品牌。
不仅如此，几个月前，冯仑还骑自行车“阅读”了中国台湾。最近，他又请了几名台湾教授给他上课，讲台湾的历史和现状。这些举动的目的是加大在台湾的资源配置。“台湾的市场化程度和做事情的空间都比较大，那里的服务行业有非常好的专业团队和经验”，因此，除了在美国布点，冯仑要把中国内地的市场与中国台湾的优势结合起来，进一步实现其 “硬资源本地化配置，软资源全球化配置”的战略。目前万通的经理人团队中，已经有10多个美国人和10个来自中国台湾的成员。
经济学家周其仁最近发表演讲， “中国民营企业要擅于参与全球化竞争，有效利用目前全球化发展落差所带来的软资源。”听到这个，冯仑笑呵呵地说道：“无意中我们又做对了”。
不争才能持久
“我是零，零不争，所以跟人相处很简单，也能持久。”冯仑不仅在为人处事中奉行这种简单哲学，在治理企业中也沿袭这个思路。
冯仑所谓“简单办企业”的方法就是做正的事，杜绝邪的事。他赋予万通的核心价值观是简单的4个字—“守正出奇”。
所谓“正“，就是大规律、趋势、必然性以及法律制度；而“出奇”，就是要求在工作中结合实际，不断改进、完善和创新。在冯仑看来，核心价值观是一个企业，特别是其领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍。如果它随着时间推移而变成不可动摇的“天条”时，就会成为一种核心竞争力，成为企业最不可模仿、也不可替代的能力。
万通的核心价值观虽然在 2009年8月21日才被正式提出，但冯仑却说，它是早就存在了的，只不过之前被称为“企业文化”。
“守正出奇”的愿景，就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富、完善自我”，这是冯仑创业时就有的信仰。不过，把信仰精炼为“守正出奇”却是冯仑从原万通监事会监事长王鲁光那里得来的。
1992年，冯仑邀请王鲁光为万通创设监事会。王鲁光说：“我可以帮你，但你要做到‘守正出奇’”。当时的民营企业几乎没有敬畏，没有敬畏做事就有可能无法无天。而冯仑却因此而得到一尊令他敬畏的“佛”—王鲁光是坐在轮椅上的残疾人，冯仑每次跟他交谈时，他总是坐着，让冯仑感觉到那就是一尊“佛”。冯仑后来回忆说：“他每次跟我谈话，都能点醒我几件事。每次董事会前，重要事情我都跟他商量，这是我避免犯错的原因，他成了我（的企业）活下去的理由。”
建立企业宗教
核心价值观不能只停驻在企业高管层面，如何将其内化为全员的行动指南？冯仑认为，这与创立一个宗教没有多少区别。宗教首先要有一个创始传说，解决“从哪里来”的正当性问题。对这个问题，万通在2002年就开始做了。万通设立了一个历史陈列馆，用史迹向员工呈现万通的起源。
此外，宗教还需要有《圣经》、《古兰经》那样的经书，用各种故事来传道。万通除了用馆藏方式向员工讲故事外，2009年还重新出版了记载万通历史的《万通全书》。此外，通过《万通》、《生活家》、《风马牛》等纸质或电子内刊，传递着企业的文化。
再如，宗教都有诸如教堂、寺庙那样的场所，而万通除了有历史陈列馆那样的“祠堂”外，成立于2009年8月21日的龙山学校也是用来传承文化的“念经场”。而反省日、元旦长城宣誓等，则成了万通“传经诵道”的仪式。
这个漫长的、日积月累的内化过程，在冯仑看来，就像腌咸菜一样，需要把白菜慢慢发酵变成酸菜，“要经过差不多一两代人，才能把它稍微稳定下来。”
万通价值观的传承，最早开始于他们的反省日。1991年9月13日是万通的成立日。从第二年开始，“生日”就变成“反省日”，反省过去一年中有什么做得不对的地方，或者有哪些需要加强之事。这种近乎刻板的年年反省一直坚持了18年。每年的这一天，无论多忙，冯仑都要亲自上阵。
“反省究竟有没有用？一天没有用，一年看不出变化，三年有点小变化，18年、36年就一定有用。把一件简单的事情永远重复做下去，自己当真，就能与众不同。”这几乎是冯仑每年反省会上必说的话。
冯仑的确有理由看重反省日的意义。万通历史上几次大的战略调整和改进，都是源于反省日的反省。比如，1996年之前万通危机四伏，在1996年的反省日，他们静下心来反思原因。充分讨论后大家意识到，过去那种“短（期）贷（款）长（期）投（资）”模式是问题的根源。找到症结后，万通开始大量卖资产，减少贷款，回缩投资战线聚焦房地产主业。经过4年的正本清源，到2000年时万通度过了危机。
万通企业社会责任制度的建立，也源于3年前的反省日。那时企业社会责任的概念开始流行，但这对于企业到底意味着什么？怎样履行？这些问题在反省会上被提出来反复讨论。最后，大家认为应该建立一个制度来执行。于是万通成立了独立的公益基金，并规定公司每年赢利的0.5%～1%固定捐给公益基金。此外，员工每年要参加4天带薪公益活动，所有高管演讲所得的报酬要全部捐给公益基金。
万通的核心价值观不仅通过诸多方式来渗透，还通过制度考核来保证执行并纠偏。例如，万通高管每年都要接受道德审计。从2010年开始，普通经理业绩考核中价值观的比重也要加大。如果经理在外有了任何不合规的行为，即使完成了业绩，成绩单也不会很好看。万通之前也有过类似考核，但比重不大。这一次是冯仑向马云取经的结果，阿里巴巴就是这么做的。
“因为信任，所以简单。”马云在阿里巴巴创建10周年会议上的这句话，也被冯仑奉为经典。而他又接着演绎道:“因为简单，所以永远”。
“零，可以是零，也可以是所有。”将自己归零的冯仑，其实要的是所有，是永远。
