相信多数人都会认同这样一个现象，员工少的企业往往企业文化建设方案做的不错，员工多的企业反而文化会偏弱。特别是集团型的企业，集团、事业部、分子公司，纵向看至少三、四层，如果在分散在全国各地，那么做企业文化建设方案的难度会更大。从社会学的角度，我们必须承认这样一个事实，地理距离、组织层级对于组织内部人际关系起着重要的影响。这样的情况下，就对企业管理者提出了一个很重要的考验——如何在企业发展壮大的同时尽量保持企业文化建设方案不被稀释。
近年来，有些人提出了“文化管控”的概念。坦率说，我觉得这样的概念本身就很有问题。文化从来不是“管”出来，“控”得了的。如果用“管控”的思路做文化，无异于倒退回把员工视作工具的时代。文化是引导出来的，是激发出来的。回想回想我们自己的成长经历，这个事情很容易理解。另外一个问题，是关于企业文化建设方案到底应该做什么的问题。从招聘网站找一找企业文化建设方案经理岗位的工作说明，放到一起做个对比，你会发现对文化工作这个事儿，每个企业的理解真是千差万别。很多企业并不能说清楚负责文化的人该干什么，和员工活动、员工关怀有什么区别，觉得不可思议？可这就是事实。
结合笔者的管理实践和工作反思，希望能通过本文和大家分享一下集团型企业在文化建设上的基本思路，借以抛砖引玉。
传统的“知道——理解——践行”模型，代表的是从上至下推行文化落地的思路，也代表了员工接受文化的过程。但这个模型并不足以指导我们的具体工作。建议大家回归文化传播渗透的本身，也许更容易知道怎么做。
这是笔者在实践中总结出来的文化工作三条主线，和大家简单介绍一下：
1、企业文化建设方案内核。企业要有愿景、有使命、有自己的价值观，这些都要通过官方的形式向全员公布。但请大家关注两点：（1）企业文化建设方案内核的内容，一定是与企业发展战略和发展阶段相适应的，企业文化建设方案不应该是一成不变的。现在很多传统企业在积极推动自身的互联网转型，这个时候，文化一定要有战略相配套。因为互联网强调的创新、速度、试错等理念，与很多传统企业原有的稳健、层级的理念本身就是不一致的。（2）文化内核的形成，一定是企业从上至下和从下至上双向结合的过程。从经济性和可操作性的角度，企业文化建设方案的提出和修订，往往是企业高层来推动的。但这不意味着一锤定音。由企业中层、基金逐级讨论、修订，往往能让员工有更多的参与感和团队感，让全员对文化内容和文化修订有更好的认同度。
2、企业文化建设方案产品。再好的企业文化建设方案理念都需要产品化，这是因为我们不可能天天开会务虚的讲文化，文化必须包装成一个个可视、有形的产品员工才可能触摸到、感受到。常见的文化产品包括企业内刊（报、刊、、黑板报、手机报、微信公众号等）、文化课程（文化培训和文化宣讲等）和文化活动三类。通常来说，企业内刊要“亲民”，文化课程要“有用”，文化活动要“有趣”。很多公司在做文化时，极度缺乏产品规划的观念，要么有些工作不做，要么就是比例不均，要么就是时紧时松。在我看来，好的企业文化建设方案经理，一定也是一个合格的产品经理，内刊、课程、活动都是他要科学经营的。
