集团管控一直是大型集团企业的管理难题。由于大型企业层级较多、规模较大，在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复，给日常管理带来震荡和干扰，并常常造成资源浪费。
TCL集团股份有限公司经营已逾30年，旗下拥有上百家公司，设有集团、子集团、企业三级架构，已成为一艘超级巨轮。在三十年的发展历程中，TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整，并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式，从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制。
一、TCL集团的发展历程中的产业布局与调整
2002年TCL集团股份有限公司注册成立，图1是根据公司年报整理出的TCL集团历年的经营数据。其中尤为值得关注的是2004、2006、2007和2011年。
2004年，TCL集团股份有限公司在深交所整体上市。同年，TCL先后进行了两起跨国并购，即并购法国汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务，分别组建TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）和TCL-阿尔卡特移动电话有限公司。
2006年，TCL集团董事长李东生发表了《鹰的重生》系列文章，重新审视和定位企业价值观与管理模式。针对经营和管理中遭遇的困难，TCL管理层提出了全景式管理模式，对企业的经营管理从政治、经济和文化三个维度以及三者之间的配比度着手进行诊断分析。在“母子公司管控模式是否有效”等项目上，TCL管理团队给出的评价是4分（每个项目的满分为10分）。这次内部诊断反映了TCL集团在集团管控方面存在的问题，即随着企业数量的逐渐增加、跨地区经营程度的提高以及投资控股关系的复杂性加剧，TCL的内部管理出现了混乱。
2007年12月，TCL集团对产业结构进行了梳理，确定了4+2的产业布局，开始尝试在集团管控模式方面开展精益化管理和差异化管理。TCL集团采用了“四大产业集团”和“两个业务群”的架构。“四大产业集团”包括经营彩电和AV（家庭网络影音）产品业务的“TCL多媒体”、经营移动通讯业务的“TCL通讯”、经营家电业务的“家电集团”和经营部品业务的“泰科立集团”。“两个业务群”包括“房地产与投资业务群”和“物流与服务业务群”。
2011年8月，TCL宣布将“4+2”产业结构变更为“4+6”的产业结构（如图2所示）。这次对产业布局的调整，直接的驱动因素是华星光电项目的上马和迅速推进。
在以往对集团管控模式的讨论中，按总部集权和分权程度的不同，学者归纳提出了投资管控型、战略管控型和运营管控型这三种常见的集团管控类型。值得注意的是，在以往的讨论和实践中，集团管控模式的差异往往体现在不同企业之间，但对企业内部各业务单元在管控模式中是否可能、以及是否应该存在差异缺乏深入的探讨。
TCL集团在2007年及2011年对产业布局的调整，均体现了其加强集团层面管理的决心。但是产业布局的调整以及集团管控均为公司层面战略的组成部分。如果将产业布局和组织架构比作是人体的骨骼系统的话，那么集团管控所起的作用大概就好比是血液循环系统、神经系统和内分泌系统了。两者之间虽有密切联系，却不可相互替代。因此，完成产业布局的调整，并不意味着就能达成有效的集团管控。
2009年年底，在TCL推行“4+2”的产业布局两年之际，笔者曾就集团管控这一议题对来自TCL总部、子集团和企业的三十余名经理人进行了访谈。在访谈中，管理人员提出TCL在集团管控工作中存在的主要挑战有：（1）集团总部定位不清晰，核心职能不明确，缺乏对国家政策、行业动态、产业发展的长期跟踪和研究，对业务单位战略决策的审核与指导不够细致完善；（2）集团总部对各业务单位的管控导向不明确，管控方式单一，对所有企业基本都采取了单一的投资管控模式；（3）集团内部未全面建立、推行资源和管理平台等共享机制，整合优势没有充分发挥，存在一定程度的资源内耗。如果TCL集团想要战胜这些挑战，就需要推行实施更为精细化的集团管控，切实增进公司整体价值的创造。
企业集团推行精细化管理并不意味着总部事无巨细、面面俱到地插手、甚至包办各业务部门的工作。相反，精细化的管理是在对集团内部各业务部门特点深入了解的基础上采取差异化的管控模式。接下来，我们以TCL集团在2010年的管理实践为参照，阐述如何对集团内部各子公司及业务部门的特点加以区分评估、以及如何针对这些特点选择适合各业务部门的管控模式。
1.对集团内部各业务部门特点的区分和评估：
对像TCL这样的大型企业集团而言，子公司数量众多，经营的业务十分多元。因此，尤为需要对各业务部门的关键属性做出界定并通过评估确定各业务部门在这些属性方面的特点。以下我们着重讨论子公司及各业务部门的三个关键属性，即战略地位、发展阶段、子公司运营所需资源与集团掌控资源之间的相关度。
（1）战略地位
衡量子公司的战略地位，可以从短期和长期两个方面来考察。从短期来看，可以通过其在集团销售收入和利润中的占比来判断其相应的影响度。当然这与产业发展是否相对平稳也有关系，越是相对平稳，准确性越高。表1中列出了TCL集团下属各产业集团在2008-2010年间的销售和利润数据。通过加权评分，对各产业集团的短期战略地位进行评估。
从长期来看，评价标准是子公司在所处行业中的竞争能力及该行业的市场吸引力，即麦肯锡矩阵中对多业务公司做出业务组合规划时所考虑的两大因素。当子公司所处行业的市场吸引力增加时，或其在行业中的竞争能力提高时，子公司在集团中的战略地位也随之提升。对子公司自身竞争能力的评估，可以结合市场份额、协同效应、成本优势和差异化程度来确定。市场份额越高、协同效应越明显、成本优势越大、差异化程度越高，子公司在行业中的竞争能力越强，反之则越弱。对子公司所处行业市场吸引力的评估则可以通过市场容量、成长速度、竞争程度来确定。简单来说，大的行业比小的行业更有吸引力、快速增长的行业比缓慢增长的行业更有吸引力、竞争压力相对较弱的行业比竞争压力大的行业更具有竞争力。
通过从短期和长期两个角度做出的详细分析，集团总部可以对各业务板块的战略地位做出综合评价。一般来说，子公司及各业务部门在集团整体战略中所处的地位分为战略核心、战略重点和战略从属等类型。表2中给出了2010年TCL集团对各业务板块战略地位做出的综合评估。
（2）发展阶段
子公司的发展阶段主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。在对各业务部门及子公司发展阶段的评估中，TCL集团主要关注的是两个维度，即子公司组织结构的稳定性和业务发展的稳定性。组织结构的稳定性主要是指子公司的功能和部门设置是否健全、人员配置是否到位、人员结构是否合理稳定。业务发展的稳定性则考察子公司是否有稳定的客户资源、是否占有一定的市场份额。TCL集团将对各业务板块及子公司发展阶段做出评估，其中总分为1-4分时对应的发展阶段是为起步期，5-7分为成长期，8-10分为成熟期。
（3）资源相关度
资源相关度是指企业集团所掌握的资源与子公司业务运营所需的资源之间的关联程度，反映了子公司对集团资源的依赖性及集团整体价值创造过程中多业务部门与总部之间的联系。TCL集团从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源等五方面对各业务板块与集团之间资源相关度做出的评估，其中加权评估总分低于5分表明资源相关度低，5-7分表明资源相关度中等，8-10分表明资源相关度高。TCL内部与集团资源相关度最高的是多媒体产业集团和泰科立部品产业，资源相关度的加权评估总分分别为5.5和5.2分。虽然相比其他产业集团，这两个业务板块与集团的资源相关度较高，但是绝对值处于5-7分的中等水平，这从一个侧面也说明了TCL集团总部当时所掌控的资源仍较为有限，有待拓展与充实。
当集团内部各子公司在战略地位、发展阶段、与集团的资源相关度等方面存在较大差异时，集团总部不宜采用任何一种单一的管控模式，而应根据各产业群及子公司的特点，确定相应的、具有不同管理侧重点及深度的管控模式。一般而言，无论处于战略核心、战略重点还是战略从属地位的子公司，其与集团的资源相关度越高，自身发展阶段越不成熟，越适合采用集团总部与子公司关系较紧密的管控模式，即运营管控，或偏向集权式的战略管控；资源相关度越低，发展阶段越成熟，则越适合采用较松散的管控模式，即投资管控，或偏向分权式的战略管控。另外，运营管控模式通常需要耗费大量的管理成本，选用时需要格外谨慎。
TCL集团会依据各业务板块自身特点而对管控模式进行差异化选择。处于战略核心地位的是TCL多媒体产业和通讯科技产业，它们从事的是对TCL集团具有举足轻重地位的主业，一旦失控将对集团的生存和发展带来巨大影响，因此一般不宜采用投资管控模式，而是根据子公司发展阶段及其与集团资源的相关性高低而采用运营管控或战略管控的模式，以保证子公司的发展符合集团的战略及运营要求。处于战略从属地位的是TCL的金融/房产业务群和物流/服务业务群，这些业务板块相比主业而言，一般规模不大，对集团整体的影响较弱，退出相对容易，因此可采用投资管控模式。如果某子公司与集团资源相关度较高，也可考虑采用战略管控模式，以保证其发展符合集团的战略方向。处于战略重点地位的是TCL家电产业和当时的泰科立部品产业。基于它们的发展阶段以及与集团的资源相关度，均可采用战略管控模式，通过集团总部的战略牵引，协助这两个部门建立系统管理和运营体系，提升核心竞争力。
值得注意的是，在上述对集团内部管控模式差异化选择的分析中，我们仅着重阐述了对子公司战略地位、发展阶段和资源相关性等属性与特点的评估与考量。除了这些因素外，实际决策中还应兼顾对其他影响因素的考虑，例如组织文化以及领导风格等。集团总部应在对多重因素综合考量的基础上审慎决策。
四、结论与启示
从TCL集团的管理实践中，我们可以提炼总结企业集团内部实现管控模式差异化选择的一般分析步骤。首先，集团总部需要对各业务部门的特点加以区分和评估。其次，集团总部针对各业务部门的特点采用合适的管控模式。
TCL对各业务部门特点的界定也值得借鉴，在关键属性之间存在内在联系。具体而言，我们可以看到：对子公司战略地位的评估主要用以对“要不要进行集团管控”做出判断。企业集团建立管控体系的主要目的在于完成集团制定的战略目标。子公司的战略地位是对其在实现集团战略目标中的重要性进行划分的根本依据。不同战略地位的子公司，从集团总部获得的支持与监控力度不同，战略地位越高，集团的管控力度越大。而对子公司发展阶段的评估主要用以对“该不该进行集团管控”做出判断。越是处于发展早期阶段的子公司，其管理越不成熟，抗风险能力越低。集团总部出于扶持和抗风险的目的，应给予更多的关注，实施更细致的管理，加大管控力度。最后，对子公司与集团总部掌控资源之间相关度的评估能用以判断集团总部“能不能进行集团管控”。集团整体价值实现的一个重要途径是通过总部为各业务部门提供共享资源和增值服务，当下属业务部门在当前阶段或未来发展过程中所需的资源与集团或其他企业所掌控的资源之间相关度较高时，集团更有能力对该业务部门进行指导、提供支持，实行更为紧密的管控。
2007年以来，尽管全球经济形势持续低迷，TCL集团却通过修炼内功，有效地改善了集团管理，取得了骄人的业绩增长，实现了鹰的重生。我们相信TCL集团的管理实践具有代表性。因此，从其实践中提炼总结的经验值得其他企业在决策中参考。
