2009年上市公司披露社会责任报告的工作告一段落之后，曾有一位财经媒体的记者问我这样一个问题：上市公司每年披露社会责任报告是不是一种额外的负担？为了解答这个问题，我们尝试对于“企业社会责任报告的意义”这一命题做出全面的阐释和说明。
知情权：利益相关者沟通
传统的企业管理理论强调全体股东的利益最大化，所以才有了今天保证所有股东知情权的一揽子上市公司信息披露制度，传统的财务年报是上市公司信息披露的重要组成部分，这一惯例延续了一个世纪，财务年报的价值已经为广大投资者所接受。
而企业社会责任视角下的企业管理理论强调企业所有利益相关者利益的均衡实现和可持续发展，所以也才有了以CSR年报为代表的企业非财务年报的出现和发展，说到底，CSR报告并非什么时髦事物，而是由于时代发展、理念更新所带来的企业利益主体的变化所衍生的产物。那么我们也就不难理解这样一个事实：一份CSR 报告应该首先具备与该企业的利益相关者进行深入沟通的功能，而这种功能通常在企业的推动下被社会媒体传播所放大，进而影响到全体社会公众，这也就是我们最容易察觉到的CSR报告的品牌建设和政府关系意义。
内部沟通：让我们更了解彼此
众所周知，当今企业管理中如何加强集团各下属企业及企业内部各部门的内部沟通已经成为一项亟待解决的命题。内部沟通之所以难以推动，是因为没有一个概念能够将企业内部各部门所从事的看似风马牛不相及的事务统一到一起。然而社会责任这个概念恰好具备这个天分。企业社会责任是一个庞大的概念，往往企业内部的生产、研发、销售、市场、人力资源、公共关系、行政管理、董事会秘书处等各个部门都会被这一庞大的概念裹挟进来，成为CSR相关部门。
编制企业社会责任报告的过程也是各部门沟通和配合的过程，CSR报告的数据收集和数据核实阶段需要各部门协调配合，在此过程中，各个部门面临的共性问题以及在管理中所取得的经验都会被深度的分享，而这种分享实际上成为一种企业内部自发式学习的重要方式，对于企业的发展起到不可估量的推动作用。
在已经建立了社会责任内部委员会的企业中，各部门之间的定期沟通会已经被企业社会责任内部委员会的例会所取代。
战略意义：承上启下
企业社会责任的管理步骤构成一个闭环，润灵公益事业咨询称其为P-D-I-A-E社会责任管理闭环，如图所示。
在这一管理闭环中，我们可以清晰地看到编制CSR报告的意义。一方面，CSR报告是本年度战略实施情况的总结、梳理和透析，实际上勾画了企业社会责任战略的达成路径；另一方面，本年度的CSR报告也成为了次年社会责任战略规划的最为重要的依据之一，直接影响到企业社会责任的战略方向。
管理意义：CSR报告编制过程透析企业风险
企业社会责任报告编制国际标准的制定者——GRI全球报告倡议组织，一直以来都在向外界传递“CSR报告编制过程是企业的宝贵财富”这一理念；在专业咨询机构的实际工作中，笔者深刻体味到了这一理念的真正含义。
CSR管理体系PDIAE五步骤模型（点图片放大）
这笔“企业的财富”的表现形式多种多样：有可能是建立规范的数据统计和汇总收集体系，解决企业内部不同部门“各执一词”的尴尬处境；可能是发现企业的重复投入，为企业节省成本；也可能是洞悉企业在整个业务及管理链条中的责任风险，对于类“三聚氰胺”事件做出及时的预警；还可能是找出供应链上企业最为挠头的症结所在等等。总之，这笔“企业的财富”通常使企业受益无穷。
在文本框中，我们分享了一个通过企业社会责任报告编制过程发现问题并提出解决方案的案例。最终的诊断结果看似简单，却反映了企业管理过程中的系统性问题。然而这些诊断结果之所以能够最终得出，完全遵循了企业社会责任理念中“精于沟通”的法则，从某种意义上来讲，CSR的本质就是不断满足利益相关者的诉求，而满足诉求的前提则是深入沟通、获取诉求，CSR报告为这种沟通提供了一个优质的平台。由此，CSR报告本身及其编制过程也成为企业不可多得的一笔“宝贵财富”。
案例
上下游都不喜欢我，缺乏责任沟通惹的祸
一家生产型企业，销售渠道一半是自建，一半靠各地分销商。
众所周知，履行对上游供应商和下游分销商的社会责任是企业供应链责任中的关键环节。在编制该企业2008年度社会责任报告的过程中，因为涉及供应链责任绩效的采集和核查，我们对供应链相关部门负责人进行了深度访谈。这一访谈过程持续了近一周，除了获取到一些常规数据之外，在原材料供应管理部门我们发现一个有意思的现象：这家企业并非原料供应商的优先供给者，也就是说，在原材料供应紧张时期，企业的原材料需求将不会被优先满足；另一方面，分销商管理部门也反映：各地的分销商多半并非独家代理，也就说这些分销商不只售卖该企业的产品，而且该企业的产品并非分销商优先销售的产品，另一家竞争企业的产品才是各地分销商最喜欢的。
这样一来，该企业成为了上下游都不喜欢的企业，但是因其产品相对领先，所以销售额反应并不强烈，短期内也没有下滑的趋势。但是，企业管理者通过社会责任报告的编制注意到了这一隐藏在供应链内部的重大风险，如果出现更多的竞争者或现有竞争者扩充产品线，那么企业很可能落得个上游吃不饱、下游卖不出的尴尬。
这种风险我们称之为供应链责任风险，是行业属性、市场环境及企业供应链管理方式综合作用的结果。国际经验表明，供应链责任风险是最为强劲的责任风险，它往往更容易突破预期转化为对企业实实在在的伤害，这种伤害对于企业来说往往是致命的，“三聚氰胺”事件就是供应链责任风险大爆发的典型案例。然而因为供应链责任风险具有管理部门分散、隐蔽性强并通常伴有内部违规行为等特点而不易被企业高层管理者识别，社会责任报告的编制有效地解决了这一风险识别困境。
最终，在该企业2008年社会责任报告编制过程中，我们受他们的委托对其供应链责任风险进行诊断。为此该企业与我们联合组成的供应链责任小组在全国5个城市实施了供应链利益相关者焦点小组和深度访谈，应用责任风险分析工具进行识别和排序。
“供应商为什么不喜欢我”的诊断结果涉及9个方面，其中集中度排名前三的是：企业账期管理制度缺乏，结付原材料款项的进度全凭心情；企业并未贯彻合规采购管理制度，造成供应链商业腐败盛行，供应商非常无奈；原因三则更加深刻，竞争者与供应商达成了战略合作伙伴关系，对上游进行了战略投资，并有深入的战略互动。
“分销商为什么不喜欢我”的诊断结果涉及11个方面，其中集中度较高的三个为：企业缺乏分销商支持体系，而竞争者开办了分销商大学，对分销商进行店面选址、管理信息系统、店员素质等一系列培训；企业直营分公司与分销商存在同区域竞争现象，直营分公司占据优势；企业新产品上市速度慢于主要竞争者。
