经销商的管理问题几乎是每家厂家的营销管理层每天都要面对的现实问题，管理成效直接影响到业绩和各项计划的推进，从战术层面来看，经销商的管理问题分为两个部分：
一是厂家自身业务人员对经销商的管理能力，二是厂家对经销商的管理策略制定和运用。
首先我们来谈第一个问题，厂家营销部门的中高层，是营销策略和计划的制定者，但不是具体的执行者和实施者，具体的业务工作，包括针对经销商的管理工作，毕竟还是基层业务人员具体在做。那么，这个基层业务人员的工作心态和工作能力往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素，毕竟，再优秀的策略，得不到基层业务人员有效的执行，也是空文一张，这一点，也就是我们常说的执行力问题。所谓执行力，就是由两个层面的事情组成的，一是想不想做，这是工作心态的问题，二是会不会做工作的问题，这是工作技能的问题。至于这工作心态的问题，在此不提。
在基层业务人员对经销商管理的工作中，有个基本的三步曲：
1． 了解经销商
2． 设计针对性的管理策略，把厂家的目标，厂家执行者的能力，经销商的需求，这三者结合起来。
3． 试验，修正，执行，落实。
这三点涉及面多，这里强调下第一点，对于经销商的了解，不仅仅是管理经销商，几乎所有的管理问题，都有这个前提。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商，理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历，受教育，思维角度，思维模式，社会地位，思维角度，工作方式等等方面都存在很大的差异性，毕竟，（业务人员）上班工作和（经销商老板）做生意是两回事，尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解，因为这点，也就很难有有效的执行对经销商的管理工作。当然了，经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解，总而言之，要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的提前性因素。了解的内容，要包括对经销商经营思路，工作方式，思维模式，价值观，赢利模式，管理模式，当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。
营销学上有个基本理论，叫差异化，再好的管理策略一旦众多厂家都在使用，也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时，首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意的？其他厂家有没在用？经销商的适用能力很强，只要是有厂家已经采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。
我们换个角度来看待这个经销商的管理问题，这厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益，但是，这个利益形式存在几个先天性的不足：
1． 利益形式单一化，经销商对此关注度高，厂家难以转移经销商的视线。
2． 产品利益很容易量化，而经销商们又都想利益最大化，必然会对厂家的产品利益不断的提出新的期望和要求，这也就是经销商频繁的伸手向厂家要费用要政策要支持的原因所在。
3． 目前几乎所有厂家都在采用产品利益形式，而经销商往往又会同时经销多个厂家的产品，自然会把各厂家的产品利益进行对比，然后不断的向各个厂家抱怨利益太少。
4． 厂家的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信，确保自己的工作好做，也会在一定程度上帮助经销商向厂家总部伸手要费用要支持。
这里面有两个问题值得思考，一是老生常谈的产品利用能引起经销商的兴趣吗？二是经销商当前最缺的仅仅只有产品利益吗？
首先，再高的产品利益也满足不了经销商的不断膨胀的利益期望值，再者，许多经销商当前最为关心的不是赚多少钱，而是如何提升自己赚钱和管理的能力，这才是稳定，持久赚钱的基础所在，也就是说，经销商需要在经营和管理方面的相关知识和指导，针对经销商公司能产生价值的知识和指导是有利益的，既是知识利益，这知识利益最大的价值是体现在经销商在经营和管理上的成本节约，这节约成本也就是省钱，省钱也就是赚钱，这个道理经销商们都明白，可以换个角度来说：
产品是帮助经销商赚钱的，是产品利益；知识是帮助经销商省钱的，是知识利益。这种知识利益是可积累的，后来的模仿竞争者很难取代的，就像一个病人一旦熟悉某位医生之后，自然会总是来找这位医生，形成一定程度上的忠诚度，双方的理解程度越来越高，别的新医生则很难取代。那么，谁来给经销商提供这些知识利益呢？有一点可以肯定的是，谁来向经销商提供这些知识利益，经销商必然对这个提供产生在感情和配合服从度上的回报，若是厂家来做这个知识利益的提供者呢？最终的收益者必然是厂家。
厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过厂家的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢。笔者建议，运用百分之几的市场费用，协助一小部分的经销商提高盈利水平，带动其他更多经销商的销售热情和欲望。
厂家和经销商的合作，最终必然是为了产品的销售，然而，在这个合作的过程中，不一定要抓着产品不放手，完全可以考虑走另外一条路，来吸引经销商。【作者：潘文富】
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