实施集团化办学是诸多地区推进教育均衡发展的重要举措。一般而言，集团化办学存在两种模式：一是名校办分校，即优质学校以自身为母体，培植、拓展、延伸优质教育资源，通过一体化管理模式，实现优质教育资源的扩大化；另一种是优质学校与薄弱学校捆绑式发展，以实现集团校内各子校人员的合理流动，管理的步调一致，进而提升集团学校整体实力。
两种办学模式有效推进了教育的均衡发展，实现了优质教育资源的增殖。然而，对于集团化办学，不能绕开的一个重要课题就是如何既让母体的优势基因成功移植，又不至于集团内部千校一面，子学校缺失个性与特色。
优质学校的办学成果是多方面因素的综合作用，不仅取决了学校的历史传统，而且取决于地理位置、师资水平、校长理念、政策扶持等等。优质学校开办分校或引领薄弱学校，都不是母校基因的简单移植，因为地理位置、学校环境、师资水平、文化积淀都不一样。集团校管理人员应正视差异，科学管理，积极引导，实现集团校内部各校的和谐共生，提高集团校整体办学水平。
学校的发展需要专业引领，集团校办学模式的思路就是通过集团校母体学校高水平的管理，影响、改变、引领、促进其他学校，从而实现各校管理的全面提升。这种辐射既是有形的影响，又是无形的引领，绝不是管理措施的生搬硬套，复制粘贴，而是基于校本特点的二次创生。
集团校母体对子学校的影响应当侧重管理理念的输出，而非技术性的支持。管理方式因人而异、因校而异，具有着极强的针对性，也呈现着多样化特征。子学校应当深刻把握母体学校的核心管理理念，校长的发展思路、管理理念以及学校的办学精神、文化内涵等等。只有深刻把握母体学校管理理念的核心，并通过本土化的迁移、创生、发展，构建全新的管理体系，才能尽可能地吸收母体学校管理精华，实现集团校各学校的个性化发展。
处于集团校管理金字塔尖的重要角色是集团校的总校长，总校长的管理理念直接影响各校的发展走向和发展水平。事实上，集团校总校长对各分校的管理应当是一种宏观式的管理。不管是何种办学模式，集团总校校长只能为各分校提供发展思路与宏观性的指导，不能也不应该左右分校校长的思想，用集团总校的管理思路与管理模式硬性要求分校必须贯彻执行。集团总校校长只有给予各分校充分的办学自主权，充分相信分校管理人员的能力与素质，为各分校提供充分发展的可能，才能实现集团校的百花齐放。
当然，尊重集团校各学校发展的自主权并不等于放羊式管理，集团校之所以称之为集团，不是因为挂着同一块牌子，而是因为拥有抱团优势，可以充分发挥集团校内部的协同作用。集团校加强内部协作，不是要求步调一致，而是力求“八仙过海，各显神通”。集团校各校应当在总体愿景下，在集团总校的宏观指导下，共商大计，分享智慧，合作探讨，建立有效的联席协作会议制度，共同发展。
集团化办学是教育均衡发展的重要举措，是一种全新的教育发展模式，需要在实践中探索，在探索中改进，而这仰赖教育管理者的不懈努力。
