集中采购模式中国移动通讯(以下简称中国移动)以超强全网络覆盖能力成为通讯业的巨头，坐拥超九亿的用户。如此庞大的通讯网络系统需要数万计的基站，才能实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现中国移动通讯(以下简称中国移动)以超强全网络覆盖能力成为通讯业的巨头，坐拥超九亿的用户。如此庞大的通讯网络系统需要数万计的基站，才能实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现此系统的高效运作。集中采购模式即可以采购管理集中化，能够为公司带来五大优势：集中数量形成规模效应，增加谈判筹码;避免内部工作重复;规模运输物流成本更低;供应商基数小，有助于发展供应商关系，形成供应基地;减少集团内部的竞争和冲突。中国移动结合自身情况，对物料精细分类，将“集中采购“分为集团级、省级、地区或县市级的三级结构，从总公司角度讲，这也是“集中采购”与“分散采购”的灵活实践。 集中采购模式首先，集团采购对象主要针对集团公司少数用量大、金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标(中国移动有自己开发的电子采购平台)，中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽(华北地区在江苏、华东地区在天津、西北地区在陕西、西南地区在重庆、华南地区在广东)供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置最低和最高存量标准，一旦达到最低存量(订购点)，供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽(移动内部称大区)再根据其辅射区需求计划进行统一配送。中国移动的这一策略实质是对供应链管理中的“大数定律”的应用。“大数定律”指随着数量的增加，相对的波动性会降低，即范围越大越准确。因为，在预测中，综合预测比分解预测能更好地控制偏差。如果由每一个分公司来预测需求，独立采购，公司库存管理将过度分散。在每个分公司存在预测误差的情况下，公司将面临巨大库存压力。表面上看，中国移动的做法使业务流程复杂化，增加了物流的环节。但所增加的运营成本比完全分散采购所增加的库存成本要小得多。所以，在决策上来看，中国移动此举无疑是总成本最低的决策。从实质上说，国美、苏宁的“集中库存”业务模式也属于同类策略。客户在国美电器买了一台空调，并不是在卖场就直接搬回家，而是第二天由国美区域配送中心送到客户家中。这不是国美简单的一项送货服务，其根本意义在于通过库存的集中减少了预测的波动性，利用各门店需求误差对冲，降低了库存。 其次，中国移动对供应商送到的常规物料并不是实时结算，而是等到下级公司产生需求、配送之后才与供应商结算，犹如制造型企业的VMI(供应商管理库存)制度。但有所不同的是，存放场地由中国移动提供。对于供应商来讲，这种做法可减少仓储基础设施建设的投入。中国移动通过供应商关系建立、数据共享创造了供应链协同效应。公司在固定资产投入成本和库存持有成本之间选择了使公司价值最大化的供应商协同策略。 最后，中国移动并不是对所有集团采购物料都经过大区物流中心。对于中兴、华为等为主要供应商提供的无线主体设备、传输设备、电力设备等高价值设备，由分公司向总公司提出需求，集团向供应商集中采购，而物流运输由供应商直接送抵需求地点。中国移动在物料的分类上非常精细，这是基于物流成本与库存成本均衡的考虑。 集中采购模式策略在集团资金的预算、采购项目的委托、业务具体操作方面都为公司创造了效益，但也存在权力集中、流程繁琐、受外围因素影响及无效招投标之弊端。公司在制定采购决策时需针对实际情况，权衡集中采购的层级、企业规模、市场供应源、物料特性、流程设计、权力分配等因素，做到该集中就集中，该分散就分散，让采购真正为企业创造价值。中国移动充分利用集散分开的策略，对物料精细分类管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，实现了公司物流总成本最优化。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/3778.html成功供应链管理的三个重点虽然随着对供应链管理研究的不断深化，国内企业已经开始对采购与供应链管理引起重视。但对建立什么模式的供应链等问题，大部分企业相当模糊，没有把供应链当成一种战略关系与增值过程来看。供应链管理的实践已经表明，它是一种改变人们对企业职能再认识的战略。要想充分发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业
虽然随着对供应链管理研究的不断深化，国内企业已经开始对采购与供应链管理引起重视。但对建立什么模式的供应链等问题，大部分企业相当模糊，没有把供应链当成一种战略关系与增值过程来看。供应链管理的实践已经表明，它是一种改变人们对企业职能再认识的战略。要想充分发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种单纯的操作性方法。
供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。
供应链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的在客户下订单时，拥有足够的产品以履行订单。
除了企业外部的客户和供应商管理，企业内部的供应链管理也很复杂，包括：国内外的仓库选址；库存预测，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货；工厂和供应商间生产安排。
流程
流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。
人
组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。
个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。
技术
供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。
供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。
供应商管理实例
每家公司都离不开供应商管理，你要么处理供应商关系，要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分，而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。
提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，而且它也是供应链入库作业最需要的。在整个供应链中，入库作业非常复杂，而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单，众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物，这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发出，这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯，要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。
供应商管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。
人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。
结论
供应链的成功离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义，使所有的供应链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。
评估参数对这三个基础元素非常重要，对整个组织也非常有用。这三个基础元素共同作用的结果将给公司带来供应链管理上的协作统一，并以服务的改善和生产力的提高作为提高顾客满意度和竞争优势的推动力。
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