对于区域教培机构而言，更要明确自身薪酬设计的“道、法、术”，一味的学习新东方、好未来等标杆，也往往会适得其反。比如擅长营销的学校，更重视新招学生奖励，教学出身的学校更重视续班奖励；发展初期更重视市场，一定规模后必须要重视教学和服务，这些都对应不同的薪酬设计方案，没有放之四海皆准的方法，适合自己的才是最好的，否则东施效颦，则会耽误自身的发展。
当然，也会有人说，企业赚不到钱，怎么分钱？实际上，赚不到钱的根本原因还是在于薪酬的分配机制没有做好。从薪酬的外在作用来说，它调动员工的积极性，能够促进生产力的解放和提高。从企业局部来说，员工的收入主要与其付出是挂钩的。从企业全局来说，员工收入主要与部门总绩效和公司整体效益挂钩。以上这两点是薪酬设计的平衡点，脱离了企业实际情况的薪酬设计是空洞或形而上学的。另外，在薪酬设计的时候，也要注意仔细考虑企业薪酬的内部一致性、外部竞争力问题。我们举个例子，来看看企业的薪酬设计方案。
这几年，餐饮企业热衷于各种薪酬设计、绩效设计，出发点本身没么什么，但是很多企业为了设计而设计。薪酬设计和绩效设计不是基于战略规划，基于组织发展而有针对性地设计自己的薪酬依稀和激励体系。而是一味地学习，照搬，不管自己企业的现状，今天是这样，明天看见别的公司另外一种方案不错，又立马改掉，最后学了个四不像，甚至把自己玩儿死。
谋求兼并后不同来源员工的平等待遇，更多地是通过增加工资而非降低工资来达到。另外，在并购过程中为留住核心人才，往往会通过签订新的奖金方案或保留协议(也被称为“金手铐”，即企业承诺，如果该员工在企业的工作达到约定的期限将给予其特殊奖励)。综合这些因素，必须对整合薪酬体系所引致的费用增加有个正确的估计。
