21世纪必然是文化制胜的时代，管理企业的价值观成为企业家的首要任务。阿里巴巴大力培养对公司文化认同度高且业绩出色的人。近几年来，我们深刻感受到国内企业对企业文化管理的需求越来越旺盛。大部分企业已经走过了建立企业文化体系的第一阶段，正寻找更好的突破方向和寻求更有效的结果来实现理念体系的有效落地。这种趋势也恰好符合国内外的潮流。专家研究表明，21世纪必然是文化制胜的时代。它突出表现在：企业管理已经进入文化管理时代;企业文化管理成为企业管理的头等大事;管理企业的价值观成为企业家的首要任务。价值观成为文化管理的第一抓手大部分企业家都明白这样一个道理：上下同欲者胜。这里所指的“欲”，是指价值导向、价值追求的一致性。但是由于企业成员构成非常复杂，价值观体系呈现多元化，使得价值观管理成为企业文化管理的第一抓手和核心。所谓价值观，指的是人们对事物意义的评价标准。企业倡导什么，反对什么，在价值观体系中都会得以充分体现。对一个企业来说，最必须坚守、履行的，莫过于企业的经营宗旨和目标，企业的经营哲学和管理理念以及核心价值观等。而价值观冲突又是客观存在的，表现为新旧价值观冲突、现有价值观冲突和情法冲突等等。目前，企业高度关注这样的问题：企业高管团队如何达成共识?员工的价值观能否与企业共同价值观趋于一致?强势文化能否成为主流文化?等等。这些问题的解决，无疑要通过价值观管理来实现。目前，国内很多优秀的企业，在价值观管理上进行了充分有益的探索并取得了乐观的效果。我们在与一些优秀企业的合作中，也逐步形成了一些有效的方法，比如将价值观纳入干部考核和晋升环节(金融系统)，在新员工招聘中增加了价值观维度的测试(航空系统)，将核心价值观分解为不同等级进行固化和提升(宁波银行)，通过劳动态度考核引导员工价值观的统一(华为)……这方面做得比较具有典型意义的是阿里巴巴。导向不动摇是价值观管理的基本阿里巴巴在创立之初就确定了自身基本的价值观：“让天下没有难做的生意。”
在2000年左右提炼出来后一直很淳朴地坚持到现在，14年来自始至终没有发生过任何改变。坚持价值观导向不动摇是价值观管理的基本。随着业务的发展、人员的增加，阿里巴巴通过系列活动不断强化新老员工对公司倡导的价值观的认同。尤其是著名的“大整风”运动，全体员工共同对公司的文化进行了梳理和提升，确定了阿里巴巴的六脉神剑，即六大核心价值观：客户第一 ——客户是衣食父母;团队合作——共享共担，平凡人做非凡事;拥抱变化——迎接变化，勇于创新;诚信——诚实正直，言行坦荡;激情——乐观向上，永不放弃;敬业 ——专业执著，精益求精。“大整风”运动提炼出来的六脉神剑，达到了使员工认同公司价值理念的第一步，如何践行则成为了价值观管理的关键。马云认为，在公司通常存在着三种人：野狗型，即对公司文化的认同度低但业绩不错的人;小白兔型，即对公司文化认同度高但业绩不行的人;阿里人型，对公司文化认同度高同时业绩也很出色的人。公司需要大力培养“阿里人”，则必须将员工对公司的价值观践行纳入考核体系。将践行价值观纳入考核体系阿里巴巴首先将考核分成了两个维度：业绩与价值观。在价值观考核上以六大核心价值观为标准确立了5个层级。每个价值观的层级由低到高，以此构成了价值观考核细则。(请见图表)考核方法——“通关制”：每一个方面由5个层级构成，如果其中的第1个层级没有达标，那么即使其他层级都完成了，也被视为没有通过。采用“通关制”的原因是由各个层级的递进逻辑所决定的。以第5个方面“激情”为例，第1个层级是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好;第4个层级为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该层级也是不可能完成的。考核周期及程序：①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价;③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。考核说明：①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例;②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示;③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断;④小数点后可以出现0.5分;⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。评分结果等级说明：① 优秀 27—30分;②良好 23—26分;③合格 19—22分;④不合格 0—18分。价值观评分结果的运用：① 价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向;② 价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除;③ 任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。只有有着共同价值信仰和追求的团队才能实现高绩效的发展，阿里巴巴的发展和业绩的增长有目共睹。阿里巴巴将价值观考核占据总考核的50%，力度空前，效果也明显。其价值观管理实践也充分证明了：价值观管理是企业管理到目前为止最高层次的管理。它直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等高价值回报。
2002年，刚刚创业才4年的阿里巴巴总裁马云在一次网商大会上说：阿里巴巴最值钱的东西就是价值观，公司要有一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化。是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。我们总结了9条精神，是它让我们一起奋斗了4年。我们告诉所有的员工，要坚持这９条，第一条就是团队精神，第二条，教学相长，然后是质量，简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，这9个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。我们在2000年制定了共同的使命，共同的目标，共同的价值观。新员工必须经过学习才能正式加入阿里巴巴。使命、价值观、目标是任何一个企业，任何一个团队都必须具备的东西。如果没有这三样东西，你走不长，走不远，长不大
一、价值观是团队共同的心理契约“道”相同才能一起走。很少有刚刚创业、在吃饭还成问题的情况下，去琢磨那些不着边际的“虚”的东西。在中国的企业界，马云是最重视团队价值观塑造的人，这也不难解释一家企业如何才能基业长青、永续经营的道理。事实上，马云与他的团队在一路前行、一路感悟中，不断地修改完善着阿里巴巴团队的价值理念，原来的九大价值观后来更新为六大价值观，这就是网络上广为流传的“阿里巴巴六脉神剑”：三剑说做人：诚信、激情和敬业；两剑说做事：团队合作、拥抱变化；一剑刺中要害，说的是“客户第一”。价值观是员工与团队的心理契约，共同的价值观是高绩效团队最显著的特征之一，没有共同价值观的一群人集合在一起，不能叫团队，只能叫团伙、一群人、一帮人，或者叫做乌合之众。比如，在公交车上的人临时聚集在一起，只能叫群体，因为，各人有各人的目标，大家只是机缘巧合地聚在一起，各怀心思，互不理会，甚至互相提防，有到站下车的，有上车的，还有坐过了站吆喝停车的，乱哄哄一片，没有规矩，没有组织，没有沟通，没有情感的交融。想一想，如果你的团队是这个样子，能共同到达理想的彼岸吗？梁山好汉108将，个个身怀绝技，如果他们没有统一的价值观，不要说打别人自己早就打起来了。为了对内防止打架，对外吸引人气，宋江就琢磨出了以“忠义”“替天行道”为核心的梁山泊价值观，这样的价值观让大家同心协力，团结在一起。但是后来，关于价值观的理解上出现了分歧，也就是接受招安算不算“忠义”这个问题上，大家想法不一致，宋江认为应该投降，李逵认为打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，结果价值观的分裂最终导致了梁山团队的土崩瓦解。看看，宋江领导的梁山团队以价值观的“合”而聚在一起，最后也以价值观的“分”而各奔东西，真是成也价值观，败也价值观。价值观是团队中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则，一个团队的价值观一旦形成，当团队成员工作中的行为与团队价值观不一致的时候，团队价值观将发挥指导、约束作用，违背的人就会受到大家的鄙视、孤立和批判，因为，这个人挑战了团队共同的精神家园和价值约定，他就会变成“异己分子”而遭到大家的反对。团队价值观建设的最高境界，就是引发团队成员对团队价值准则的使命感、荣誉感和自豪感，从而自觉自愿地去实践、捍卫团队的价值准则。
二、做事之前首先要“统一思想，提高认识”对于“统一思想，提高认识”这句话你怎么想？怎么看？一些朋友特别是国企的朋友一听到这句话，就会露出鄙夷的神态，不以为然的表情，认为这是长期以来八股文的官僚主义的产物。因为，直到现在，有的领导做最后讲话时，还无外乎三条：“啊，我再强调三点，第一，统一思想，提高认识……；第二，加强领导，组织协调……；第三，全力以赴，完成任务……。”在进行工作之前，特别是进行一项重大工作任务之前，为什么要“统一思想，提高认识”？就是因为，每个人的价值观不一样，就会导致想法、看法、态度不一样，就会导致人们的行为不一样，你觉得这样做是对的，我觉得那样做是对的，所以，为了保障工作的顺利开展，必须要“统一思想，提高认识”，把大家的价值观统一起来。只是，我们现在有些干部做思想工作不到位，统一不了思想，提高不了认识，才成为了大家对这句话的笑谈。作为团队的领导者，“统一思想，提高认识”不是过时不过时的问题，而是你有没有能力做好的问题。
三、你的团队拥有价值观吗？走遍全国各地，你会发现，中国企业的价值观基本上是一样的，很多单位的墙上、车间里、办公楼上都有“团结进取，开拓创新”“拼搏奋斗，争创一流”这样的标语口号，这就是中国特色的企业价值观。思考一下：（1）你的企业、你的团队是什么样的价值观？不管是什么样的价值观，目前落实的情况如何？（2）这些价值理念是否得到了大家的认可？能否用这些价值准则“统一思想，提高认识”？（3）为了让价值观真正“统一思想，提高认识”，还需要做一些什么样的工作？四、价值观管理的基本思路驱使人们投入工作的是个人的理念，明确共同的价值和理念给团队带来了共同的语言，是使大家既能独立工作又能共同工作的纽带。个人与团队的理念趋同是成为高绩效团队的一大优势。在团队价值观管理的过程中，管理者需要做好：（1）磨合不能强迫。领导者应该邀请每个人讨论团队的理念，听取大家的意见，解决冲突，形成共同的理念，理念的一致性是磨合出来的，不是强迫形成的。（2）组织有关价值观的对话。组织对话活动，理解彼此的理念，围绕共同的理念建立共识。这些共识来自团队自身，而不是从上而下强加在团队成员身上的。（3）把共同的理念具体化。价值观是抽象的，但是落实细则则是具体的，如果没有执行细则，只是几句空洞的口号，就干脆不要提价值观这件事儿，免得员工笑话。（4）把理念与行动联系起来。关键事件是最能体现团队管理者能否坚守、维护团队价值观的最好证明。通过一些关键事件，让大家学会什么是适当的行为，什么是不适当的行为。最好的例子就是张瑞敏通过砸冰箱这个关键事件，他向全体员工表明：海尔在质量问题上是不能妥协的，谁砸海尔的牌子，我要砸他的饭碗儿。（5）树立典型榜样。要寻找好故事，尽可能地抓住你所在团队中的模范行为，通过讲故事来树立榜样。
猜您感兴趣：职业经理人网 领导艺术 领导力提升 CEO 企业管理
